又一独角兽倒下，创始人最痛反思：别瞎说市场需要你

　　今年，大量曾经风光无限、被尊称为“独角兽”的初创公司倒下，国内最火的超级独角兽乐视也受到质疑，贾跃亭更是内部发邮件反思乐视生态扩张节奏过快，蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张，导致全球展现拉得过长，资金和资源紧张。

　　什么是独角兽级创始人的最痛感悟?

　　最近几天看到一个消息，美国第二大团购网站LivingSocial，再经历几番裁员后，终于撑不下去了，卖身给最大的竞争对手，也就是正在进行重大重组的美国团购网站鼻祖、上市公司Groupon。

　　大家都知道Groupon，但是估计知道LivingSocial的人并不多。这家公司至今总融资额近9.3亿美元，最高曾估值60亿美元，跟Groupon一起占据了美国超过80%的市场份额。

　　但是究竟卖了多少钱，价格不详。卖给竞争对手这件事本来就不大光彩，卖的便宜了肯定不好说。

　　走到今天，LivingSocial的创始人进行了一番关于公司生存的反思。

　　话说在2007年，4个好朋友一起创立了一家名为“饥饿机器”(Hungry Machine)的科技咨询公司，他们是Aaron Batalion(左二)、Tim O’Shaughnessy(右一)、Eddie Frederick(右二)和Val Aleksenko。他们最开始做的事，是专门开发与Facebook钩挂的app，比如投票应用。

　　后来“饥饿机器”变成了一家向客户推送商家销售信息邮件的公司。

　　2009年“饥饿机器”更名为LivingSocial。

　　不计代价扩张，走上断头路

　　正式转做团购业务之后，LivingSocial开始了快速的扩张。

　　花费大量资金做电视广告，制造品牌知名度;为了加快在自己不熟悉的市场的扩张，在很多国家收购创业公司，以求快速打入当地市场;为了提升竞争力还加入了很多新品类的团购，比如旅行和食品配送。

　　LivingSocial所做的一切只为快速获取用户和扩大市场。虽然一直在和Groupon进行着激烈的融资与扩张竞赛，但就是怎么样也拼不过Groupon。

　　并且这种将全部资源用于扩张的策略形成了一个过度招人和过度扩张的恶性循环，没有人去想LivingSocial到最后该如何去赚钱的问题。

　　随之而来的结果就是，负担不起高昂的员工薪资，招不起顶尖人才，继而开始裁员，关闭海外大部分业务，然后沦落至今。

　　后来为了让自己的实力更加强大，LivingSocial还“傍”上了电商巨头亚马逊，亚马逊投资1.75亿美元(拥有LivingSocial 31%的股份)。

　　2012年，LivingSocial估值最高达到了60多亿美元。但是一年之后，LivingSocial的估值下降到不足15亿美元，裁员也在陆陆续续的进行中，公司的营收也越来越不景气。

　　其实所有团购网站都一样，消费者到团购网站上消费，永远是价格驱动的，永远是以寻找最实惠价格为目标，所以复购率低，换句话说，很多时候团购网站是赔本赚吆喝，还未见得能给未来带来回头客。

　　并且又研究人员专门对一些团购网站进行了长时间的跟踪，发现他们用极大的优惠吸引了用户，但是，比如在一个月里提供优惠，那么就可能需要十多个月甚至几十个月来赚回损失的利润。

　　创始人最痛反思：想清楚市场是不是真的需要你

　　尽管当事者都不承认，但是亚马逊给LivingSocial投的钱怎么看都像是紧急援助。

　　LivingSocial为了留住人才，也给了员工期权和股份，但是在外人看来，实际上一文不值，因为如果公司遭到清算，投资人可以得到保护，先拿到钱，但是在公司里打工的人，运气好的能拿一点补偿，运气不好毛都没有。

　　明哲保身，创始人之一的O'Shaughnessy卸任CEO职位，全身而退。对于LivingSocial走到今天，他进行了一番深刻的反思，因为问题都是自己一步一步累积成的，更没有解决好。

　　1、没搞清楚自己是谁

　　曾经有人问O'Shaughnessy，LivingSocial到底是干什么的，他想了半天，唯一合理的解释方法竟然是拿LivingSocial跟规模更大、名气更盛的Groupon做比较。

　　想一想两家公司的名字，Groupon，即便没有听过这家公司的人，也会试着去猜一下，这个名字的意思是不是给一群人提供购物优惠券，这基本已经基本接近正确了。

　　LivingSocial呢，社交媒体的整合?还是现场的网络事件?

　　傻傻分不清楚。

　　2、公司不小，还走上了国际化，但是更本地化

　　LivingSocial的经营模式并非在全国范围大量发放全国通用的优惠券，而是针对某一地方市场，也就是本地化。

　　规模的扩大就会对其竞争对手形成进入市场的壁垒，Groupon有这个优势，LivingSocial在某种程度上也有一定的优势，但就是因为LivingSocial的本地化，它要面临更多来自于地方市场的竞争，要构建地方化业务，就要熟悉当地，这个成本是很高的。

　　所以，想同时在很多地方市场进行本地化深耕，是LivingSocial遇到麻烦的根源。要么征服一个社区，要么整个世界，但是同一时间，只能干一件事。

　　3、有啥特殊之处?创始人都说不清楚

　　团购这种商业模式后来是很受诟病的，因为即便是老大级的Groupon，在上市两年之后也没有实现盈利，所以Groupon收购LivingSocial这件事一点也没让投资人兴奋，股价该降还是降。而O'Shaughnessy，跟别人解释LivingSocial和Groupon的差别是最让他头疼的一件事，这就没法让别人相信LivingSocial能成功。

　　后来他想到了一套说词：LivingSocial是一个将消费者和商家联系起来的营销平台，商家会为大家提供一个优惠的价格。但其实要搞促销，找个地方小报或者直接站大街上发优惠券就行了。

　　曾经有一次O'Shaughnessy说：“我们针对现场活动开发了一种不同的运作方法”。实际在他说这话两周前，LivingSocial已经把其在韩国的票务业务卖给了Groupon。

　　一句话：每家公司都需要一个独特的价值定位，如果你不能清清楚楚地说明白为什么市场需要你的公司，那或许市场根本不需要。

　　就好比，一个女人在陶醉地唱歌，一男子忍不住问“有没有人说你唱歌很好听?”女心花怒放答“没有耶!”男子又说：“没有就别再唱了!”

　　4、坏消息不断，慌了!

　　裁员，从2012年11月的400人开始，陆陆续续没间断过;曾经因为开万圣节晚会搞了个七宗罪主题，结果在进行现场装饰的时候冒犯了犹太人的宗教信仰，无奈只能四处去道歉;曾经网站瘫痪近48小时，用户体验极差;亚马逊的投资，实际上就是让其免于破产的紧急援助。

　　形象全毁。有时候，那些一直坚定地支持LivingSocial的人都开始怀疑自己了：这公司还有好吗?

　　其实，出现错误不可怕，别慌，把不好的砍掉，专心把核心业务搞好搞对，问题不久解决了。

　　5、根本没法赚钱

　　尽管LivingSocial是私有公司，但在亚马逊的财务报告里是要写上每笔支出的钱所带来的回报的。2012年，是亚马逊投资LivingSocial第二年，LivingSocial营收3.87亿美元，但是总损失达到7.67亿美元。2013年情况有所好转，营收3.84亿美元，损失1.1亿美元。

　　当时有人就指出了，要么亚马逊把LivingSocial剩下的股份全买下来，要么LivingSocial申请破产保护。没别的路了，IPO根本不现实。

　　有些商业模式根本玩不转，如果真的锁死在这个模式里，最好的办法就是及时帮助所有人止损，然后重新开始。

　　说了这么多，最有用的应该是“市场是否需要”。市场是否需要，不是创始人自己说了算的。很多初创公司喜欢用一些所谓的销售数据来说明自己的产品很牛，然而这些数据大多时候都是公司自己说的。

　　LivingSocial创始人这个价值10亿美元的创业拷问，也值得创始人自我拷问下：

　　1、我到底是谁?

　　2、市场是否真的需要自己?

　　3、有啥特殊之处?