外资零售中国大败退

　　最近两年，外资零售卖场公司已经几乎全部撤出中国。

　　外资零售在中国的退潮正接近尾声。

　　在入华的第24个年头，家乐福最终选择以卖身给中国企业的方式全身而退。比它晚一年进入中国的麦德龙，也在近日传出了最后一轮竞购者名单，只差最后的一声锤响;上海虹桥路上开了7年的日本老牌百货高岛屋也宣布即将在2020年关闭。

　　事实上，家乐福、麦德龙已经算是坚持到最后的外资零售卖场企业，在它们之前，已经有大量外资零售卖场选择及时止损……法国的欧尚和乐购、英国的玛莎百货、韩国的乐天玛特和易买得、西班牙的迪亚天天等都已陆续从中国市场撤退，而时间都几乎集中在最近两年。那么最近两年，中国零售业到底发生了什么，为何发生，未来又会如何，钛媒体记者围绕相关问题近期也对整个外资零售问题都进行了详细采访和了解。

　　下图是钛媒体编辑对在华主要外资零售企业现状的梳理和整理，从此图表也可以清晰看出2018-2019年几乎是外资零售的中国退出年，12家主要企业已退出10家，为数不多还未撤出的也因困境重重要么正在进行各大门店整顿，要么也已在对外并购的洽谈中。

　　大败退是怎么发生的?

　　“沃尔玛芜湖中山北路分店将于2018按5月22日起停止营业⋯⋯”

　　在受访人袁华的手机上，留下了这张停业公告，这家门店，是她工作了11年的地方。

　　这是沃尔玛2018年在安徽芜湖关闭的第二家门店，至此，沃尔玛已完全撤出芜湖。在沃尔玛撤出的前一年，家乐福也从这里离开。

　　芜湖是中国典型的三线城市，目前在这个小城，大型连锁商超只剩下最早开业的联华超市和比沃尔玛晚几年进入的欧尚和大润发。

　　“这两年门店一直走下坡路，大家都知道是迟早的事儿，但是不确定是哪一天。”对于门店的关闭，袁华和她的同事都并没有太多意外。

　　袁华向钛媒体回忆，在最好的时候，这家店曾创出过单天300万的销售额(春节期间)，年销售额过亿，但在关闭的前后两年，年销售额已跌至几千万，最差的时候单天只有10万的销售额。

　　这家开业于2005年的门店，开在距离当地第一家大型超市联华不到3公里的地方，但与位于步行街正中的联华超市相比，这家店的位置并不算好，偏离闹市区，居民区也不集中，但这却并没有阻挡当地人争相涌入的脚步，与外资大卖场刚进入很多城市时的盛况一样，哪怕路程不便，很多人也会专程去到这些卖场采购，收银台前永远是大排长队。

　　2008年的冬天，袁华印象格外深刻，这一年一场突如其来的大雪让那年的冬天格外冷，当天一款男士保暖内衣单品就卖出了7万块。

　　转折发生在2010年前后，欧尚、大润发在这时相继进入芜湖，这两家以擅长三四线市场著称的超市，对当时风头无两的沃尔玛形成分流。

　　而更大的敌人是在那两年快速崛起的电商，最早一波感受到电商冲击的就是超市的非食品类(超市一般分为包括服饰、日用在内的非食、以粮油为代表的食超和以果蔬为主的鲜食三大块)，这部分恰恰是超市利润最高的品类。

　　袁华所在的非食部门也感受到了明显的业绩下滑，直到2017年，部门业绩跌至谷底，与当年单天7万块的单品销售额形成鲜明对比的是，前年同样的SKU最差时候只能卖出2000块。

　　过去三年间，沃尔玛在华关闭了七十余家门店。不仅是沃尔玛，包括家乐福等在内的大卖场也在频频关店。一边关店，一边也在开店，一直在对门店进行优化调整，虽然在门店总数上波动不是很大，但连年在华亏损，单店业绩每旷日下，却是外资零售们避不开的话题。

　　家乐福在2018年度归属母公司所有者的净利润为-5.78亿元，近两年一直处于资不抵债的状态，单店业绩一路从2009年的2.35亿跌至2018年的1.57亿，沃尔玛虽未披露过在华盈利情况，但单店业绩也较十年前有所下滑，至1.82亿。

　　与单店业绩相对的，是停止不前甚至负增长的销售额，2018年，沃尔玛的销售增长率为0.3%，家乐福为-4.7%。而这两家已然是外企大卖场中表现最好的了，是中国快消连锁前十强里仅剩的两家外企(数据来自中国连锁经营协会)，而在十几年前外企零售风头正盛的时候，曾与国内企业形成分庭抗礼之势。

　　这一轮外资零售的退潮，其核心原因指向了四个字：业绩下滑。

　　时空变换。如今惨淡的光景，同二十年前大批外资零售品牌入华的繁荣之势形成了鲜明对比。

　　大卖场黄金时代

　　陈琦是另一位21世纪初大卖场盛世的见证者。

　　2006年，陈琦离开一家全球TOP软件公司，跨界进入了零售行业，加入进入中国市场不久的家乐福。当时的家乐福，是大卖场新业态的代言，还远未被贴上“传统零售”这样“末日标签”。

　　在零售界，人人都以戴着家乐福的工牌为荣，各大供应商也以进入家乐福作为销售额的保障。

　　家乐福，后来甚至成为了零售界公认的“黄埔军校”，拥有家乐福背景的高级职业经理人门，如今都活跃在中国各大连锁零售的管理层，H&M、耐克、阿迪、苹果，甚至中国本土零售品牌盒马中，都有他们的身影。

　　陈琦还记得当年在面试家乐福时，正好在休息室里碰到一家来谈判的供应商，他在电话里和老板说，希望今天能够谈成，把货摆进家乐福的货架。当时对零售业不甚了解的陈琦，在这个供应商的口中，初次了解到家乐福在当时零售界的地位，“原来这家卖场这么厉害，把货摆进去就是销量的保障。”

　　作为大卖场鼻祖的家乐福，一直在业内扮演着领先者和革新者的角色，是竞争对手们争相模仿和学习的对象，“当时家乐福无论是做什么调整，竞争对手很快都会来学，他们会派很多人假扮成顾客来店里看，看你调了什么货架，换了什么产品品类。”陈琦告诉钛媒体。

　　但陈琦加入的时间，还并不算是家乐福最好的时候。90年代是家乐福在中国市场的最高光时刻。

　　家乐福刚入华的1995年，中国零售业还是一片混沌，“自选超级市场”的业态刚刚开始出现，国内市场一方面商品匮乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

　　在这之前人们更熟悉的三尺柜台+售货员的百货商店，买服装、电器去百货商店，买食品去农贸市场、杂货店，当时的消费者还很难想象，衣服和食品可以在一个地方买齐。

　　一直到1995年家乐福把大卖场模式带入中国，一站式购物的便利与丰富的商品让当时的家乐福在国内颇受追捧，门店还没开始营业消费者在门口排队等待入场的现象随处可见，“开心购物家乐福”的口号也伴随着家乐福的开疆拓土一路传遍国内的一二线城市。

　　早在20世纪60年代开始，在国外就已经兴起了包括大卖场在内的诸多现代零售业态，很多在本土混的不错的外企们从七十年代起也逐渐开始放眼全球，而仍是一片洪荒的中国自然也是外企们垂涎已久之地，但当时的中国对他们是大门紧闭。

　　对国内政策变化反应最快且最善于利用制度是家乐福得以率先打开中国大门的原因。

　　1992年邓小平南巡讲话把中国改革开放带到一个新阶段，在加大对外开放力度之下，招商引资成为当时的头等大事。

　　1992年，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，同意先在北京、上海、天津等11个城市各试办一至两个外资零售企业，但前提条件是必须是中外合资，且中方控股必须超过51%。

　　在当时拿到仅有的两张全国牌照是伊藤洋华堂和万客隆，但家乐福采取一种迂回的方式打入中国。

　　1995年，在北京的中国国际展览中心，开了一家名叫创益佳商场的大卖场，乍一听名字以为是家国营商店，实际背后的操盘手是家乐福。

　　家乐福与当时中资企业中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，然后中创商业又注册了一家名为创益佳商城的商业公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福就通过对母公司的控制，成为了创益佳商场的幕后大老板。

　　之后几年间，家乐福陆续将这种操作模式复制到全国，通过在各地办合资公司的方式，陆续在上海、江苏、广东、四川等地开出27家的大卖场，这种操作让家乐福绕开了牌照和政策的限制，得以在开店数量上领先于其他对手。

　　连锁零售行业的1995年，成为一个关键年份。不仅仅是家乐福在这一年入华，有趣的是，后来反超它的国内对手和在全球的对手都发迹于这一年，后者是亚马逊，前者是永辉。

　　这一年，在福建省闽侯县做啤酒批发的张轩松，看到了刚刚再福州兴起的超市业态，觉得这未来会是零售的主流形态，这年12月，他在福州的古乐路开出了一家面积仅100平的“古乐微利超市”。

　　“天天平价”，是张轩松古乐微利的经营宗旨，别人卖3块一条毛巾，他按八折卖，这被张轩松称为“看得见的实惠”的经营模式后来成为永辉超市弯道超车的一个重要原因。三年后，张轩松、张轩宁两兄弟将在福建永辉大厦开出一家超市，永辉超市自此诞生。

　　1996年，家乐福在全球的最大对手沃尔玛也紧随其后的进入中国，同年进入的台资企业大润发与其他企业不同，直接选择了农村包围城市的方式，从二三线城市突破。

　　而这种方式被证明是奏效的，四年前，也就是2015年，大润发终于在十几年的辛苦耕耘下反超沃尔玛，坐上商超零售的头把交易。

　　随后，好又多、麦德龙、卜蜂莲花、易买得等外资企业开始密集登陆内地市场，一众内资企业也密集涌现。这时候的大卖场可以说是开到哪就火到哪，便利得购物体验、新奇特得丰富商品，都是让消费者踏平门槛涌入得原因。

　　从1994年到1999年，超级市场的市场份额一路从1%快速窜升至超过5%，在1999年，上海联华超市以74亿元的销售额超过了64亿元的上海一百，百货商店式微，大卖场迎来了自己的黄金时代。

　　曾先后供职于易初莲花、麦德龙、北京华联，零售界元老级的人物黄若曾在《我看零售》中回忆说，在1997年他在上海参与创办易初莲花时候，其单店年销售额将近7亿元，在2000年，业内平均的单店年销售额平均都在3.5亿元到5亿元。

　　大卖场遭遇天花板

　　尝到甜头的大卖场们开始疯狂的在国内开疆拓土，但随着店开的越来越多，一个残酷的事情出现了：消费者不够用了。

　　从2001年起，中国超级市场的发展速度开始呈现放缓的现象。1999年在上海就完成了此前的大卖场规划目标，当地政府曾规划全市大卖场发展饱和指数为30左右，后来当地政府又提出90家左右的大卖场容纳量，在2003年再次火速完成开店目标。

　　实际上在2010年，400～2500平方米的超级市场在中国大陆就已经趋于饱和，每万人口拥有的超级市场面积已经超过香港、台湾。

　　而更大的危机也在向一众大卖场们袭来，不仅消费者不够用了，消费者口袋里的钱也不够用了，同时，线上开始疯狂抢夺消费者们的钱包。

　　2009年，全球金融危机影响到中国经济的方方面面，全国居民消费价格出现了自2003年以来的首次下滑，这对线下零售实体产生了不小的影响。

　　同时电商对于传统商超的冲击开始越来越大，虽然网购在当年的社会零售总额中的比重还不到2%，但是在网上购买通讯数码、电脑及家电产品的消费者已经占到了整个网购群体的近1/4，从这一年开始，线下零售开始逐渐走向下坡路。

　　对于电商，大卖场们并非没有尝试过。沃尔玛应该是其中反应最快的一个，沃尔玛在国内的电商布局要从2011年入股一号店说起，直到后来将其收购，但事实证明，自己做电商这条路并不好走，直到现在沃尔玛的电商业务仍处于整体亏损。

　　这家以严格成本控制著称的美国企业，最终选择了放弃胜算不大的一号店，以股权置换的方式交给了京东，同时与京东这个合作伙伴绑定的愈发紧密，在线上入驻京东，在线下依靠京东到家。

　　同样的例子还有国内零售界的“带头大哥”大润发，其苦心经营多年，烧了超过10亿元的飞牛网在去年年初悄然从一个电商平台收缩至一个外卖平台，改名大润发优鲜，早在前一年年底，飞牛网就已暂停第三方商家的招商。

　　在交了巨额学费却摸索未果后，很多老牌零售商们都选择与中国伙伴合作的方式完成数字化改造，大润发的母公司高鑫零售选择在2017年，高鑫零售选择“下嫁”阿里巴巴，此后，对于高鑫零售的门店数字化改造成果被作为业绩亮点，频频出现在阿里的财报中。

　　多点合伙人刘桂海曾在接受钛媒体采访时，这样描述线下零售自建电商的困难之处，

　　“一些线下零售商想要砸个几千万来做电商，最后都会发现做不成。每个月在技术迭代上的成本就有上千万，做这个有两个壁垒，一个是需要持续性的投入，第二是需要一个规模足够大、业态足够多的试验田。”

　　家乐福算是众大卖场中在电商上反应较慢的一个，直到2015年底，家乐福中国才姗姗来迟的开始做电商，这个时间比他在全球的最大对手沃尔玛要晚了4年，而这一段时间的电商尝试某种程度上也没太走心。

　　在唐文看来，2017年新任全球CEOAlexandre Bompard的上任，才是家乐福转变的公司策略的转折点。将总指挥换成一位从电商平台过来的CEO，这标志着数字化被家乐福提到更加重要的位置上。唐文也是在这一年加入家乐福的，在这一年，家乐福为大规模推进数字化转型引入了大量外部人才。

　　在进入家乐福后唐文发现，家乐福的数字化程度远比他想象中低，“他当时电商的整体模式比起盒马、永辉这些可能要落后一半，为什么这么讲呢?如果你去用盒马、永辉的APP的时候，你会觉得你在线上和线下结合的非常紧密，但一个消费者在家乐福的线上要注册一次，在线下还要注册一次。”

　　在唐文看来，家乐福此前在数字化上的落后不仅在于做的晚，更核心的原因是它在传统零售的模式中形成的惯性太大，导致对于数字化的理解不够到位。

　　不过从2017年开始，家乐福逐渐用线上线下的融合的方式去对线下的一些门店去进行改造，并跑通的新模式，但残酷的是，家乐福已经来不及去将这一套模式大规模的复制到所有的终端网络中去了。

　　“因为这里面要准备的东西可能有很多，包括你的供应链、组织配备，需要时间去构建和磨合，而且市场上的其他竞争对手还比你跑的快，这种情况下，及时去抽身，不失为一个好的策略。”

　　2006年2月20日，北京一carrefour家乐福超市低价劲到家的广告下顾客正经过

　　2006年2月，北京某家乐福超市“低价劲到家”的广告牌。当年，家乐福宣布在华增开20家新门店(图片来源：视觉中国)

　　数字化程度低、玩不转电商，并不是大卖场们式微的全部原因。更大的根源在于：原先支撑这种模式茁壮成长的土壤已不在。

　　零售卖场的模式衰退早有预兆。过去十几年，在中国之外的亚洲尤其是东亚地区，包括家乐福、沃尔玛在内的零售巨头都曾进入，他们也曾以同样的方式进入日本、韩国、香港、新加坡等地，但随后又陆续撤退。

　　北美、欧洲是大卖场发源且生存最好的地方，在这些地广人稀的地方，人们习惯了驱车去大卖场采购，每一家的面积都很大，在他们的家里都有一个储物间，会把日用品像仓库一样囤积起来，而在亚洲的发达城市，包括中国的一二线城市，高企的房价、快节奏的生活，都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

　　在当年那个商品丰富度较低的时代，“一站式购物”曾是大卖场吸引消费者的最大卖点，很多家庭会把周末作为家庭日，然后驱车前往囤够一周所需。

　　但如今，尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。尤其是在电商十分发达的中国，打开手机点开各大到家平台，就能一小时配送到家，这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。

　　同时，随着门店越来越多，大卖场这种基于地理位置的场所实际获得的单店用户也在下降。

　　一方面大卖场间在互相抢夺用户，另一方面，各种其他专营某个品类的业态也分流走了很多客流，比如这两年遍地开花的生鲜超市，再加上不局限于地理位置的电商来线下掠夺用户，剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

　　在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑，还要支撑动辄几千上万平米的门店，而租金和人力成本还在不断攀升。

　　中国连锁经营协会给出的数据显示，过去十年，实体零售业的主要成本(房租、人工、水电)持续上升，占销售额的比重从2009年的4.5%上升到2018年的8.9%，增长了近一倍。其中，房租占比上涨了85%，人工成本上涨了147%。从发展趋势来看，房租上涨幅度有所趋缓，但人工成本还在上行区间。

　　在这种情况下，2018年，以经营大型超市为主的企业，销售额平均增长2.5%，门店数平均增长3.6%，均显著低于百强平均增速。

　　在下游失去消费者的同时，大卖场们还正在上游失去品牌商，原来的大卖场不仅是快消品最重要的出货渠道，还是商品重要的展示和曝光渠道。

　　在过去的很长一段时间里，我们都习惯与通过线下门店去认知品牌，“到处都是这个品牌，看来他是个大品牌了”。

　　如今，商品流通渠道已远丰富于那个时代，渠道与品牌的地位也自然发生了颠倒。

　　外资零售的顽疾

　　过去很多传统商超都是在用二房东的模式去做零售。进场费、促销费、新品费，这些名目繁多的“苛捐杂税”在零售圈早已是公开的秘密。

　　过去二十几年里，商超市场基本是几家头部企业的天下，面对着这些掌握着渠道话语权的人，品牌是相对处于弱势地位的，交了进场费的才能入场，交不起的只能被挤出去。

　　但随着销售渠道越来越多元化，品牌开始掌握更多的主动权，商超与品牌的地位开始调转过来，越来越多的品牌把新品首发从线下搬到了线上，对于一些相对稀缺的商品，品牌会在铺货渠道上有所挑选。

　　当年的家乐福不仅带来新模式，还带来了它的傲娇病，很多品牌第一次认识名目繁多的入场费都是从家乐福。“全世界最先进的零售业到了中国以后，讲得好听一点叫异化了，难听点叫堕落了。”盒马创始人侯毅这样评价从前畸形的零供关系。

　　家乐福一直以进店费高在业内著称，有零售从业者告诉钛媒体，早年的家乐福光靠收这些“苛捐杂税”就能赚的盆满钵满。

　　在2010年前后，家乐福就曾爆发过多次零供矛盾，康师傅、中粮集团、九三油脂等品牌曾公开指责家乐福收费过高。

　　当时有媒体报道称，家乐福在北京的供应商东颐食品表示，家乐福要求其交纳的返点每年都会增长，2008年是12个点，2009年是13.5个点，而2010年一下子增长到了22个点。据悉，东颐食品与家乐福合作期间，支付家乐福的费用总额占到了总销售额的三分之一以上。

　　逐年增长的通道费用超出了很多小供应商的承受的范围，这让他们不得不退出这些强势渠道。上海老牌冷饮光明，就曾因为承担不起各种名目的渠道费用，而被挤出很多传统商超便利店渠道。

　　曾服务于一家传统商超采购员告诉钛媒体，过去的这种零供模式往往容易把一些用心做产品的供应商拒之门外，而招进来一些投机倒把的人。这样的情况，也就很容易解释为什么大卖场里的很多商品和品牌那么“差点意思”了。

　　本地化程度高曾是早年家乐福最为人称道的一点，也帮助它快速在中国打开局面，但这也为它之后的发展埋下了不小隐患。

　　早年，为了在国内快速扩张，家乐福给到各区域负责人极大的决策权，他们可以决定商品选品、定价，甚至门店的选址。家乐福没有自建配送中心和物流网络，门店很多的商品都是由当地的员工自行采买，然后由供货商将货品直接送到门店。

　　一来没有成规模的采买，很难在上游拿到足够低的价格，形成很好的毛利;二来这种采买模式也在商品品质把控上存在一些缺陷，而且容易滋生内部腐败问题。

　　这让家乐福在面对沃尔玛这个以供应链能力著称的对手时，完全招架不住，供应链上的缺失让家乐福很难拿到比沃尔玛更低的商品价格，只得通过提高“苛捐杂税”的方式来应对竞争。

　　2004年初，沃尔玛在北京开店时，对供应商施行了免除“进店费”的措施。而后来“农改超”的永辉也是凭借着在生鲜供应链上的深耕另辟蹊径，以“生鲜第一股”在2010年上市。

　　按照一位业内人士给到钛媒体的数据，目前永辉的供应链规模大概在三百亿人民币，在业内排名第一，这也成为在这波大卖场大败退中永辉能够屹立不到的原因，因为这样的供应链规模不是随便一个新进玩家就能够轻易撼动的。

　　对于供应链、物流的重要性，家乐福这样的零售界前辈未曾会不知，而背后的根源可能要追溯到大多数外资企业入华的通病——放权还是不放权、做基业长青的事业还是追求短期收益的生意?

　　在这一点上，唐文的感受很深。他向钛媒体回忆，曾先后与民企和外企老板一起去推进过“新战略”，他明显感受到，相比于外企，民企老板的决策链路很短，且公司的执行力很强。

　　“民企老板推进新战略的出发点是，我要生存下去，而且我要把公司做成是基业长青的百年老店，但外企老板更多是更多是一个被派到中国这样一个分支机构职业经理人的角色，作为一个职业经理人他考虑的当然是说我在我的任内，能不能把业绩包装的漂亮一些，他会怕他的一些重大投入会影响他的业绩。”唐文告诉钛媒体。

　　另一个外企在全球化扩张中遇到的问题就是，放权还是不放权。放权太少，所有的决策都要从总部下达，地方的反应速度会太慢，而放权太多，公司整体的管理水平各方面又会受到影响。放权太多的问题在家乐福的过往经历中就能够看出，而放权太少也同样存在问题，在上文中提到安徽芜湖市场就有最直观的呈现。

　　2010年前后欧尚、大润发进入安徽芜湖后，对家乐福的生意形成了很大分流。农村包围城市，从二三线城市突破，这是大润发后来得以弯道超车的原因，而大润发之所以能拿下二三线城市，在位置等客观原因之外，放权可能是一个重要的原因。

　　“他们看起来更便宜。”对于后来消费者都跑去大润发的原因，袁华归结于这一点。在对竞争对手做市调的时候，袁华发现，在大润发的卖场里，会在最显眼的位置长期设有几款促销商品，在这些地方都是挤满排队的人，为卖场带来了不少客流，也给消费者一种印象，大润发比别的卖场更便宜。

　　为什么沃尔玛不能也相应调价，大润发什么打折沃尔玛也跟着打折呢?袁华告诉钛媒体，首先总部不会同意门店去自行定价;其次，进货、配送都是全国统一进行，等沃尔玛芜湖店拿到货调了价，大润发的活动早已结束了。

　　据袁华所知，大润发的店长有更为灵活的定价权，所以很多时候沃尔玛芜湖店都处于被动地位。在去年关店之前，当地大润发最高可以卖到单天340万，而沃尔玛只有60万。

　　不过相对于家乐福，沃尔玛已经是众多外企零售中反应最快且最积极的了，这也是为什么在外企集体败退之下，它仍能在各项指标中守在前列。

　　“因为沃尔玛他毕竟是一个美国公司，零售走的最快的是美国和中国，在美国有亚马逊，在中国有阿里京东这些，这些互联网企业在逼着美国和中国零售业不断的往前走，而欧洲相对来讲缺乏这些领先的互联网企业去推动市场的改变，所以比中国可能还要滞后个几年时间。”唐文如是说。

　　中国零售站在十字路口

　　外资零售在大败退，与其同步进行的却是另一番景象：国内新玩家和国外挑战者纷纷进入，以阿里、腾讯、京东、美团等为代表的互联网巨头以全部就位线下零售战场，美国仓储超市巨头Costco和德国最大的连锁超市ALDI都在今年登陆中国。

　　Costco 和ALDI 都是在本土及全球混的风生水起的企业，后者让沃尔玛亏损近10亿美元狼狈退出德国，前者更是国内互联网界、零售圈人人必聊、并视为标杆的公司。

　　然而，换到中国这个零售修罗场上，他们在全球被验证成功的模式，结局仍未可知。

　　如今，大家都坐在了外资零售桌对面“新”力量。但本土零售也才刚刚起步，并没有因为外企零售的败退而快速赢得市场，从一开始就夸下海口的“新零售”势力们，都在2019年不约而同地选择了改口或噤声。

　　今年5月底，盒马开业三年首次关店;小象生鲜也以陆续将其在无锡、常州的门店，目前只剩下了北京的两家，转而投身到买菜事业中。

　　将2019年称为“填坑之战”的盒马开始放慢开店脚步，摈弃单一模式复制的方式，转而拓展盒马小站、盒马菜市、盒马F2等小业态门店，曾定下五年千店开店目标也在质疑声中转变口径为“这一千家店不一定是我自己开，我可以跟合作伙伴一起来开。”

　　新零售的另一标杆，超级物种在7月4日也关闭了首店，在去年年底，永辉将亏损10亿元的超级物种从上市公司中剥离，随即也放慢了扩张的脚步。

　　对于新物种们的亏损，业内已经习以为常，不论是其早期对外的话术还是看好者的观点都指向——早期大规模投入是正常，只要方向对了终会获得回报。

　　但从目前新物种们的集体减速来看，长期大规模的亏损谁也是抗不住，即使是阿里。

　　家乐福的法文名称Carrefour，意为“十字路口”做零售的都喜欢把店开到十字路口。中国当下瞬息万变的零售市场，也正置身于一个“十字路口”，大卖场式微之后，线下快消零售的方向，新零售们也和老零售一样迷茫。

　　未来的的方向在何处，或许还需要下一个十年给出答案。(文中采访对象均为化名)