盒马“出圈”？

　　一生二，二生三，三生万物的多面盒马，再次展现它惊人的食量——吃下B端业务。

　　侯毅在近期一场演讲中透露，盒马将于明年开出一个全新的业态，叫Cash&Carry，为酒店、团餐、餐饮三大业态提供批发业务。

　　更为重磅的是，侯毅表示该业态将以实体门店形式推出，但并非像麦德龙的开店模式一样，而是开到城市里，每三公里一家。侯毅还称，这种模式泰国的万客隆做得很成功。

　　侯毅口中的万客隆是谁?盒马为何要开始围攻B端业务?新零售终局是什么?让我们一起揭开答案。

　　为什么学万客隆?

　　去过泰国的朋友，或许对万客隆并不陌生。

　　它被评为“泰国必去批发超市”，巨大的红色招牌“Makro”就已足够亮眼。而在“Makro”字体下，一行银色字体“Cash&Carry”也毫不逊色。

　　“Cash&Carry”如果用中文翻译，大致是“现购自运”的意思，即现金提货运输自理。盒马用“Cash&Carry”为批发业态命名，究竟是巧合，还是另有隐情?

　　或许从万客隆的发展布局上，我们能发现一些端倪。

　　万客隆成立于1988年，主要经营会员制现金自购运(Cash and Carry)门店，隶属于正大集团，是泰国最大的仓储式批发超市，目前在泰国已有超过100家门店。

　　2017年，万客隆正式开启中国地区业务，同时将品牌定位为，向专业餐饮客户提供餐饮解决方案(foodservice)。

　　为加快在中国市场落子，万客隆于去年在广州推出中国首家餐饮食材超市。同时，为适应中国消费市场，万客隆也相应作出一系列变革：如缩小门店体积、改造支付方式，增加线上模式等。

　　在缩小门店面积上，国内首店面积只在3000平左右，基本满足餐饮客户一站式采购需求;支付方面采用scan&go扫码购，商品全部使用电子价签，手机扫码即可了解商品信息和支付;在线上也可采购下单，次日经物流配送。而在泰国，万客隆并不提供配送服务。

　　从泰国到中国，万客隆定位也随之从“Cash and Carry”变为“foodservice”。盒马用“Cash&Carry”来称呼批发业态，或许透露的只是批发业务的模式问题，而非批发业态的最终名称。

　　对于B端业务来说，中小餐厅往往采购频次高、品种多、规模小，致使配送成本难以降低，所以前期盒马采用现购自运模式，能够兼顾效率和成本平衡。

　　而在门店前端布局上，盒马批发业态很可能类似于万客隆国内首家门店。毕竟门店开在城市里，三公里一家，也只有面积不大的店面才更适配。同时，这种布局也适合切入to C市场。

　　那么，盒马是否有与万客隆合作的可能?中国市场的特殊性在于，各城市消费差异悬殊，万客隆想覆盖中国市场，并非一朝一夕之事。

　　在侯毅看来，中国本土零售与欧美零售最大的差距在于供应链无法全球化，“盒马今年要建设全球化采购团队，把全球最好的供应链对接中国市场。”

　　而侯毅也提到，他希望有一套供应链体系来支撑这一模式。万客隆已经拥有超过30年的全球采购经验和批发及餐饮供应服务经验，同时也具备全球化采购资源。

　　正如侯毅所说，“我们可以委托全球很好的供应链体系、生产体系帮助我们生产。中国市场对接全球的供应链体系是赢得竞争的关键点。”

　　To B可能会迟到，但永远不会缺席

　　听到盒马要做批发业务消息，一位新零售观察者的反应是：不会沦为盒马的试验品吧?

　　的确，盒马也在不断试错，对于它来说，抓紧B端就等于又握住了一张牌，但这张牌该怎么打，盒马也很忐忑。

　　对盒马来说，to B可能会迟到，但永远不会缺席。B端业务的出现，必要且合时宜。

　　当下，北京疫情复发，让餐饮企业再次受创。究其原因，中小餐厅采购主要仰赖于店员或店主个人，缺乏议价能力且花费时间，商品品质也难以保障。

　　而放大到整个行业链条，中国餐饮食材供应链的上、中、下游均处于较为分散的状态：上游供应商中分散的农户或中小型供应商占据重要比例，产业链的中游多为中小加工商和流通商，产业链下游是数量庞大的餐饮商户。

　　分散的供应对应分散的需求，交易环节复杂且难以管控，整个行业亟待龙头整合。食材供应链企业可以将数千家中小型餐厅的采购需求集中起来，形成规模效应，增强在采购环节的议价能力，同时通过压缩中间环节，降低采购成本。

　　这次复发的疫情，一定程度上加强消费者对食品溯源的需求。供需两端分散局面，却让溯源变得困难，且推高了成本。批发市场短期溯源是可以做到，但要中长期稳定溯源就很难，而大型生鲜连锁企业相对更容易驾驭。

　　此外，伴随中国餐饮行业增长，食材供应链市场也水涨船高。2019年我国餐饮行业市场规模已达4.2万亿，若按30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超过万亿。

　　在市场痛点与红利面前，即便盒马不做，也会有其它企业接踵而至。

　　“经过这几年的打磨，盒马确实已经是新零售代表，加之供应链基本搭建完成，在这种情况下切入B端市场，也是顺理成章的事情”，新零售专家鲍跃忠向「DoNews」说道。

　　盒马采用买手制，与基地达成直采合作，并通过一系列举措，全面打通生鲜产供销链路。相关数据显示，盒马已拿下全国500家基地，覆盖全国17个省市，目前已有近三分之一的生鲜商品来自产地直采，随着基地不断扩大，直采的生鲜占比还将持续增长。

　　此外，侯毅称今年盒马基本上会完成全国冷链物流中心建设。而在去年9月份，盒马曾对外宣布其已建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，基本形成覆盖全国低成本生鲜冷链物流配送网络。

　　期间，「DoNews」分别从每日优鲜、京东七鲜、盒马鲜生上下单体验。每日优鲜配送比平日出现明显延迟，京东七鲜的供应出现明显短缺，盒马的商品短缺情况较少且配送及时。

　　还有一点值得注意。去年底，阿里巴巴最新组织架构调整中，盒马调整为由集团B2B事业群总裁戴珊分管，并将与村淘、智慧农业等业务进行打通，盒马在农业和商家等B端的影响力，或将与B2B事业群产生整合协同效应。

　　综观表里，盒马做B端业务，既是应对时局变化的反应，也是基于自身优势的合理外延。

　　还有机会“破圈”吗?

　　前两年，评价新零售好坏还只停留在盒马、7FRESH、超级物种互博的话语体系中，但不知从何时起，这一话语体系已经慢慢失去效力。

　　向来骁勇善战的盒马，大有一骑绝尘的架势。但无论多少光环加身，新零售说到底还是零售，它终归要褪去浮华，回归大众视野，与各路豪杰掰手腕。

　　但想要出圈的盒马，又何尝容易。环顾四周，食材供应链圈层，早已人才济济：

　　海底捞的蜀海以供应链优势领跑行业;美菜坚持全自营模式建立生产标准，打造差异化竞争优势;美团快驴依托大数据优势，有望实现定制化服务;饿了么有菜聚焦外卖市场，打造垂直供应链。

　　而盒马真正想要学习的对手永辉，在B端业务上也大放异彩。

　　早在2018年，侯毅曾在采访中直言，“我认为线下零售业最值得我们学习的是永辉。第一是它的生鲜直采能力和生鲜供应链。第二永辉的商品研发能力在全世界构建。我们认为在零售业扩展过程中最大的竞争对手是永辉。”

　　永辉非常重视彩食鲜的战略地位，甚至引入高瓴资本、红杉资本为其发展助力。根据兴业证券的数据，2018年彩食鲜实现主营收入24亿元，在重庆、北京、福建等6个省市建立中央工厂，覆盖405家门店;同时面向餐饮、医药、银行等拓展400家企业的大宗业务，并开通企业购APP微信商城，实现B2B2C。

　　去年，物美收购麦德龙，更是扩充了其在B端业务的实力。

　　麦德龙在全球和中国的经营模型是现购自运批发商场，很大一部分是服务于B端批发业务。而自1996年中国首店开设20多年来，麦德龙于中国市场积累了一批B端会员、专业客户，为此构建了一套庞大的会员数据系统。

　　麦德龙中国97家门店所能辐射到的商圈范围，有超过60万家中小独体商店以及餐厅。这些B端客户基础、配套的商品供应链、运营体系整合价值，提升物美市场竞争力。

　　不过，盒马也并非全无机会可言。

　　当下中国市场，还没有出现像美国Sysco这样的全球食材供应链巨头，相比其近20%市占率，中国企业相去甚远，还有巨大成长空间，一切都尚无定数。

　　但目前的问题是，鉴于中美食材供应链行业差异显著，且目前我国行业处于发展初期，中国企业的崛起或将面临更多挑战。

　　食材供应链企业很难获取大型餐企客户，因此，当前大多数企业将目光瞄准了数量庞大的中小餐厅。但正如前文所述，中小餐厅配送成本难以降低，在供应产品本身溢价水平就处于较低水平的情况下，企业实现盈利平衡难度较大。与此同时，这些小“B”客户对价格高度敏感，忠诚度极低。

　　这是摆在所有B2B企业眼前的难关。

　　结语

　　盒马的每一次转向，都会引发行业集体高潮。

　　对于新零售企业来说，ToB是必答题，还是可选题，我们还无法下结论。但可喜的是，新零售终于回归对本质的探讨，这个行业将变得更为理性和有序。

　　在鲍跃忠看来，B端业务是针对当前时期，特殊市场环境，或者未来一段时间整个市场结构特点，所确定的一种策略。

　　无论企业怎样改变，供应链体系是创新变革的基石。供应链的质量和效率，以及由此呈现的商品力，才是新零售能够持续获得消费者追捧的核心。

　　“在当前环境下，企业模式一直处在持续变革中，没有终局。大家都在不断变革，找到适合自己方式，现在看盒马是这样，两年以后，可能又会变成另外一个模样。”鲍跃忠向「DoNews」感慨道。

　　“这是环境所致，未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大，越来越快。”诚如“没有永远的企业，只有时代的企业”。

　　那些真正了解时代的变化方向、变化范围以及变化烈度的人，才能在越来越颠覆的世界，站稳自己的位置。