乌镇饭局后，阿里腾讯走向了分岔路

　　互联网行业最近的大事除了TikTok的内外交困，最引人注意但也有可能被习惯性忽视的一则消息是：阿里和腾讯之间的市值已经差了一万亿港币。

　　过去一段时间里，人们往往把阿里腾讯相提并论，流水的“网红公司”，铁打的AT格局。不仅是两家分别拥有淘宝、支付宝、微信这样的国民级APP，还源于二者市值的交互上升，不分伯仲。

　　然而最近的几个月中，阿里与腾讯的差距正逐渐拉大——腾讯已经被阿里落下了一个字节跳动的市值。

　　市值往往是外在表现，内在原因则多半源于公司的战略布局和赛道选择。不用追及过远，三年前那场著名的乌镇饭局，就为阿里、腾讯今日在市值上的高下埋下了伏笔。

　　那时的腾讯可谓高朋满座，财务投资的标的公司和财务顾问悉数出现在饭局上。然而几年时间过去，京东已经有了退守的迹象，字节跳动业已站在了腾讯的对立面，要做无边界商业的美团也即将跟微信支付正面冲突，当时还没上桌的黄铮把腾讯的流量玩得比腾讯还溜……

　　回过头来看，AT两家的路线差异在那个时候就已注定，最终左右了如今的一幕。不仅是中国企业道路选择的启示录，也给当下人们寻找产业、创业机会提供了警示。

　　财务投资的短板

　　2020年8月下旬，排名靠前的互联网公司纷纷发布了新一季财报。

　　腾讯的财报延续了一如既往的表现，营收和增速均不逊色，但市场对腾讯增长空间的担忧，几乎全部来自腾讯当年的“朋友”——2017年乌镇互联网大会饭局上被投的“小弟”们。

　　那场著名的饭局被称为“东兴饭局”，是因为坐在传统主宾、主陪位置的，是刘强东和王兴。

　　2016年8月，腾讯正式成为京东的第一大股东，京东的入口一度在腾讯微信的“九宫格”之列，这对商业化极度克制的微信来说并不容易。经历了易迅、拍拍的失败之后，腾讯并没有放弃在电商领域东山再起，如果自己做不好，那就让别人来做吧。

　　两家企业的合作，如同是被迫进入相亲市场的男男女女，只有掂量斤两揣测得失的谨慎，难有干柴烈火的化学反应。

　　来自江苏宿迁的寒门学子，并没有因为资本的力量拜服于深圳普通家庭出身的计算机少年。京东始终放不下成为互联网“第四极”的雄心，甚至在一些场合屡屡暗示“腾讯的流量扶持没有那么厉害”。

　　遗憾的是，京东的市值在明州事件后一直未能换得二级市场太多关注：比起那些更大市场更新赛道的新秀们，资本对一家固守物流优势的互联网公司逐渐失去了兴趣。

　　与京东相比，美团这几年的发展更为有趣，资本市场对其期待也越来越大。

　　不同于刘强东，王兴不愿在AT之间选边站队，“我不嫁进豪门，我就是豪门”，可谓是这位清华高材生的内心独白。王兴的野心是在线下再造一个淘宝，想要将本地生活服务收入囊中，不可避免在酒旅业务上与携程产生摩擦，在地面履约、移动支付方面与腾讯、阿里分别开战。

　　一边与阿里正面对抗，一边学习阿里的管理，大概就是王兴对于美团的态度。但对于腾讯，王兴的感情似乎要复杂许多。十年前的3Q大战时，指责“狗日的腾讯”的人群里，就有还是创业者的王兴。或许彼时就注定了美团不会向任何一方倾倒，哪怕是给了钱的腾讯。

　　过去几年，腾讯漂亮的财报中不乏京东、美团以及一些小体量财务投资的收益。与阿里“战略投资”风格形成鲜明对比的腾讯式财务投资战略，也曾市场被奉为圭臬：阿里的方法太笨，腾讯的做法更聪明，更温和，不得罪人还赚钱。可是哪有这样的好事。

　　2020年以来，腾讯的投资风格骤变，搜索板块收购了搜狗、游戏领域收购了乐游科技，甚至还传出了腾讯拟收购爱奇艺的消息。腾讯也越来越阿里了?这是因为腾讯洞察到了投资策略的短板。

　　首先让腾讯大彻大悟的是2017年、2018年的新零售竞争。2016年10月，马云在云栖大会上提出了包括新零售在内的“五新”战略。五个月后，阿里内部孵化了2年的盒马鲜生面世，新零售之战正式打响。

　　此后两年的时间里，阿里先后融合了银泰百货、大润发，腾讯则等而下之进行买买买……可一圈财务投资下来发现，新零售不是一个有钱就是王的领域——对交易的理解、体系内的跨部门协同、基础设施的搭建、持续的技术投入和几年内允许不盈利的战略定力。

　　阿里的新零售像是“请君入坑”——在开辟一个新赛道之前，往往已经准备好了顶级跑鞋，逼着腾讯赤脚进入。不健身、不增肌，看见金牌了就拿着钞票向赛场挥舞招兵买马，自然难以赢得比赛。

　　反观阿里，几年的稳扎稳打，已经甩开对手半个身位。除了新零售，在家居家装领域表现最为明显。阿里先后成为居然之家、红星美凯龙南北双雄的大股东，并持续输出技术能力，让这个除了房、车之外的高客单价领域，渐渐有了一些阿里味：在红星美凯龙最新的财报里，天猫同城店、跟天猫合作的数字化被称为“第二增长曲线”。

　　潮汕式的“聪明”和浙商式的“笨”，有着不同结果。

　　流量王牌的矛盾

　　如果说财务投资和战略投资区别，是聪明和智慧的差距，尚不至于误了“卿卿性命”。对于“流量”的规划，却足以让腾讯时刻处于焦虑。

　　与京东、美团“你我本无缘，全靠我有钱(流量)”的暧昧关系不同，程序员出身的张一鸣当时也在乌镇饭局上。不过字节跳动没有接受腾讯的投资，对于业界流传出的“字节或将被腾讯收购的传闻”，张一鸣的一句“我相信大家来头条上班不是为了被收购”，燃爆了字节跳动的年轻员工。

　　正是从那个时候开始，腾讯的流量好牌开始出现了争议，至少不再是创业者无法拒绝的选项。

　　2011年，微信在内部赛马中胜出，张小龙逐年封神，产品经理文化一时火遍神州大地：无论是喜提动车的微商，还是做出微信小程序的创业者，无不感念腾讯赏饭吃。

　　之后的画面让人有些咂舌，张小龙出现在业余高尔夫比赛中的次数，渐渐多过在微信公开课上的次数，“产品经理文化”不再像从前那样引领潮头。因为同样是玩流量，“算法”似乎压过了“产品”，尤其是在90后、95后年轻人中的受欢迎程度，抖音、快手、B站、小红书的出圈可见一斑。

　　马化腾曾直言：“我最大的担忧是，越来越不懂年轻人的喜好。对此，我有两个想法，一是让理解的人到前面闯，二是投资这样的人和企业。”

　　以字节跳动为代表的，更年轻的面庞、更快的造富速度，对人们闲暇时间的更多侵占、由算法形成的更高效的内容匹配，以及广告主更高的满意度，无疑让腾讯有些无奈。

　　何况张一鸣不想被这样投资，“我创立公司，才不想成为腾讯高管，躺在QQ和微信大树下模仿别人，这样多没意思。”

　　只是令腾讯一口闷气出不来的，并非字节跳动的正面竞争，而是拼多多这样的“后院起火”。时代消灭你往往与你无关，掀掉饭局的人，往往是当时不在饭局的人——当时刚成立不久，还未上市的拼多多。

　　拼多多的厉害之处在于，同样是玩流量，腾讯往往止步于社交，商业化一直没能有所起色。但拼多多却做成了——“来，你给我砍一刀，他给我砍一刀，价格便宜过你不得不要。”除了最早的砍一刀，拼多多还做出了“拼小圈”，尽管在某种程度上存在泄露用户隐私嫌疑，却成功的勾起了用户购物的“社交”功能：听其言观其拼小圈。

　　腾讯的另一个不解之处在于，拼多多崛起的秘诀可能不是微信好友之间、微信群里的分享，很大程度上要归功于拼多多的游戏属性。多多果园、各种任务……腾讯也曾出过“跳一跳”、“打飞机”这样全民关注的小游戏，同样没有找到商业化的路径。

　　2018年，黄铮接受《财新》杂志采访，提到与腾讯的关系时说：(你以为腾讯的流量便宜)，腾讯的流量不便宜啊。

　　与之对应的，通过微信的社交网络获得用户基本盘之后，黄铮逐渐让用户走出微信“黑洞”——引导用户在拼多多APP下单而非在微信小程序下单。这也是拼多多活跃买家总是高于移动月活跃用户的原因：用户可能通过微信小程序买了东西，但尚未被引导为拼多多APP的用户。

　　黄铮此举并非像王兴一样刻意追求不站队，只是因为腾讯的霍霍刀光：鹅小圈正是奔着干掉拼小圈而来。

　　黄铮又不傻。

　　战略选择的失焦

　　2011年微信推出之前，市面上并非没有迎合移动互联网趋势的社交软件。远的有韩国的Kakao talk和Line，近的有小米推出的米聊，在时间上都比微信早一些。

　　因为有开拓者在前，微信刚面世时，也出现了腾讯一贯面临的“抄袭”争议。但随着张小龙这位超级产品经理登台，微信在产品体验、商业化克制方面可圈可点，最终业内的质疑声渐渐散去。

　　那时的腾讯，也曾自比过微软：与微软一样，腾讯也是“后发制人”，未必见得先开创了哪个赛道，但一定能快速跟进，成为这个赛道的终结者。

　　但微软与腾讯的不同在于，微软有研究院和研究院背后的实打实的基础技术，培养了一批技术大牛，特别是微软亚洲研究院，不啻为中国互联网人才的黄埔军校(之一)。

　　所以在比尔盖茨和鲍尔默之后，纳德尔让微软从办公软件转向云计算，市值翻了4倍以上，带领微软走进了新时代。可腾讯依然是游戏为王，即使高喊产业互联网的口号，还是被解读为转型乏力。

　　为什么会出现这样的局面?微信不依然是个好产品吗?就算是业界有更好的产品出现，腾讯照旧还可以后发制人。

　　微信依然是个好产品，后发制人依然可以解决产品级别的落后，但微信这种模式的高速成长已成往事：C端互联网红利减少，互联网转向了To B。产品的时代快过去了，产业的时代到来了。

　　单从这两年冒出来的新兴品牌来看，元气森林、三顿半、永璞咖啡、钟薛高......互联网早期公司的积累和架桥修路，已经让产业界至少轻工业、轻制造业的创业门槛在降低。更多的创新、更诱人的故事、更均等的财富机会，转移到了产业那里。

　　在这样的行业大势面前，阿里通过战略投资、技术投入、运营和平台治理思路改革，已经悄然布局了至少3年，阿里云已经有11年的超大投入。但腾讯的迎战还是有些仓促，战略核心仍然在于用C端的社交和流量红利，换取在产业端的话语权，缺少对底层逻辑的聚焦。

　　互联网C端红利还剩下什么呢?可能是拼多多式的后路包抄，且还是淘宝、天猫所放弃的市场，正如同中国制造升级为越南制造带来的“溢出”效应。除了这些，所剩无几。

　　固守C端的战略思维，显然过期了，腾讯需要的是全方位的求变，给出更大的想象空间。

　　分析完AT渐渐“分道扬镳”的历程，不禁让人感叹。当公司大到一定体量，到底应该做一些什么?答案可能有很多，但一定包括为更低门槛的品牌成长环境、更公平的就业和财富升级路径，以及主动开辟并走进新的赛道，为行业找到潮水的方向。

　　当然，一切可能也并非我们所观察到的。正如3年前走入饭局的某位互联网大佬所说：也没什么，我就是饿了。