格力美的争斗50年

　　在10月胡润百富发布的《2020胡润中国10强家电企业》中，美的以5100亿价值成为中国及全球最值钱家电企业;格力电器(000651,股吧)以3210亿价值排名第二。

　　然而事实的另一面，是受疫情影响两家巨头依然没有“缓过劲来”——格力第三季度营收同比下滑18.8%，而美的下滑1.88%，增速都尚未转正。

　　后疫情时代的中国白电将走向何方?答案就藏在一部长达半个世纪的中国白电史里。这是一代新人换旧人的兴替，是新渠道对传统渠道的更迭，更是企业经营理念变通与坚守的分野。

　　如今媒体喜欢炒作董明珠和方洪波，很少有人知道格力和美的第一代掌门人——朱江洪与何享健的传奇故事。事实上，这两位“打江山”的人，才是奠定中国白电基因的灵魂人物。

　　1968年，26岁的何享健在广东顺德带着23个街道居民，集资5000元创办了北街公社塑料加工组——一个做塑料瓶盖的小作坊，在计划经济的夹缝中顽强生存。

　　当时的厂房只有20平米，他们用回收来的尼龙纸、塑料布压塑成瓶盖。由于设备简陋，手柄一压下去，反弹蹦起来的零碎件打得工人脸上伤痕累累，连牙齿都被打掉过。

　　但小作坊生产的塑料瓶盖质优价廉，很受厂家的欢迎，工厂门庭若市，开始做塑料药瓶、塑料墨盒。

　　一次偶然的机会，何享健了解到汽车拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息，他当即决定为汽运公司配套生产刹车阀，后来又陆续做了发电机、二手车生意。

　　直到1980年，在创业已足足12年后，美的才接到广州第二电器厂的风扇零配件生产业务。由此，何享健嗅到了商机，开始自行研制风扇，并于同年推出了第一款金属风扇。

　　巧的是，这款风扇与美的后来的竞争对手一个名字——明珠牌。

　　从金属扇到塑料扇，从落地扇到壁挂扇，美的在1984年成立了“顺德县美的家用电器公司”，随后风扇开始出口香港。

　　1985年，眼看着国内空调行业方兴未艾，美的成立了空调设备厂。何享健一边带队考察日本空调，一边派年轻人去广州的国营厂学习空调技术，靠手工敲敲打打，美的做出了第一台空调。

　　紧接着，美的趁势收购了广州航海仪器厂下属的一条空调生产线，得到了对方的图纸、生产工艺文件、设备模具。

　　通过受让国企一条现成的生产线，美的让没有经验的空调厂很快生产出了空调。

　　何享健总结说，“通过引进、吸收、消化、加以提高的科技创新之路，正是美的选择的道路。”

　　靠复制风扇和空调领域的成功经验，美的布局了各类大小家电，到1996年，美的已经形成五大类200多种产品。

　　而格力与美的的一大“分歧”正在于此，格力选了一条更难、更窄、更“笨”、也更自主的路。

　　就在何享健创业的两年后，1970年，一个叫朱江洪的年轻人从华南理工大学毕业，被分配到广西百色矿山机械厂工作。由于干活勤快，又有头脑，很快就从一线工人升为了车间质检员，到1982年成为了厂长，级别是“正县级”。

　　在百色时，朱江洪就能画设计图纸，试制各种车间用的工件、松紧夹具，他喜欢跟工人待在一线，所有人都知道，如果办公室找不到他，他一定又跑到“下面”去了。

　　在他把矿山机械厂做得红红火火的时候，朱江洪做出了一个所有人都不理解的决定——离开百色，回到珠海老家。理由很简单，18年没在家过过一次春节的他，希望去陪伴垂垂老矣的父母。

　　1988年，朱江洪任冠雄塑胶厂总经理。这是一个没有自己产品、全做加工配套的工厂，由于长期接不到活儿，工人上班没事就溜去珠江口岸倒卖澳门的洋烟。

　　想让厂子活下去，就要跟着市场需求走。为此，朱江洪跑遍了珠三角很多个县市，他发现塑料电风扇很畅销，于是就从风扇配套的塑料件做起，很快打开市场，让企业扭亏为盈，后来还买电机、电源线，自己做电风扇，到1991年员工人均盈利2万多元。

　　这时候风扇需要一个商标，有人提议叫“海乐”，英文HERO(英雄)，结果商标局说被注册了，朱江洪着急了说，“一心一意想名字，想不出来谁也别下班”。于是，大家翻了一个多小时字典，终于找到了“GLEE”这个词，中文是“快乐”的意思，这才有了“格力”品牌的诞生(后来英文改为GREE)。

　　1991年，从给别人做分体空调的塑料模具开始，格力踏上了空调制造研发之路。就在这时，上层决定让朱江洪兼任海利空调厂总经理。于是他白天上班，晚上把所有中层人员、技术人员召集起来，一人一个塑料凳坐在车间过道里，听海利的技术人员讲课，学习空调相关知识。

　　上世纪90年代初，空调这一“奢侈品”在中国迎来了第一个大发展时期，五六千元一台的一匹分体空调都供不应求。中国空调产销量在90年代中期超过美国，90年代末期超过日本，居世界第一。

　　为了抓住这一机会，作为小厂的格力决定展开一场“肉搏战”：大年初三就上班，一直干到8月底，期间连劳动节都不休息，就这样加班加点，原本只有2万台生产能力的产线硬是生产出了12万台空调。

　　但是，草莽一般的“大干快上”不是没有代价的，格力的质量出了问题。

　　1994年，时任格力总经理的朱江洪在意大利检视第一批出口空调时，被罗马的饭馆小老板劈头盖脸地骂了一顿：“你们的空调很不好，声音大的像拖拉机一样。”当时从中国运来的格力空调正在这个饭馆试运行，不断发出刺耳的“哗哗”声。

　　朱江洪被奚落得面红耳赤，拆机检查一看，所有人都傻眼了：一块没有粘紧的海绵在风叶上飘动。

　　受这件事触动，格力开始全面进行质量整顿，不仅提出了“精品战略”，还颁布了《总经理十二条禁令》。一个曾经评为先进的员工，就是因为没有盖好防尘零件，违反禁令被开除。

　　早在董明珠主理格力之前，格力的质量管理就已没有人情可讲。有一次，三菱的老总问朱江洪，“你是怎么抓质量的”?朱江洪说：“我是左手拿着鞭子，右手拿着刀子。”

　　有一年夏天，重庆出现50年一遇的罕见高温天气，最高气温达44.5℃，超高室外温度让大部分其他品牌空调宕机，而格力空调依然坚挺——因为一般空调针对常年最高43℃设计，而格力的标准是52℃也要正常工作。

　　到2001年，格力第四期扩建改造完成后，拥有20多条生产线，形成了全国单体产量最大的“空调王国”。

　　但格力没有摆脱“大而不强”的格局，因为自主研发能力不够，原本2002年想砸2亿-3亿元购买日本三菱的全套空调生产技术，结果被对方哂笑说：“我们花了六年才有今天的成果，怎么能就此转让于你呢?”

　　从日本回来，朱江洪给技术人员下了死命令，要不惜一切代价搞研发。最终花了半年时间和300万元，格力终于搞出了当时国际最先进的“一拖四”多联机变频空调，填补了中国市场的空白。从此朱江洪把技术部进一步拆分细化，还组建了格力三大研究院、多个研究所，格力从此走上了以科技谋发展的道路。

　　2004年，时任广东省委书记的张德江在视察格力时高兴地说：“不简单，格力是空调‘单打冠军’”。而“格力只做空调”的主基调，从朱江洪一直延续到了董明珠时期。

　　人们对朱江洪的格力故事知之甚少，因为朱江洪与董明珠的性格完全不同，他曾说，“我极少花时间接受媒体采访，只是在‘走投无路’时才出来应付几句。”

　　何享健也是如此。他说：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，所以我不如不讲。少讲多干，把企业做大了、赚钱了，比什么都强。”

　　2012年，朱江洪把接力棒交给了董明珠。同一年，何享健把衣钵传给了方洪波。

　　无论是何享健还是朱江洪，他们的务实低调都为美的、格力的长期发展打下了最重要的基础——完成了产品品类、质量标准的原始积累，而拿到“接力棒”的第二代企业家，还有更多重要的事情要做。

　　1990年，36岁的董明珠辞掉了南京研究所的安稳工作，决定到南方闯荡。

　　因为喜欢珠海这座城市，她选择留下，在格力做一名基层销售员。因为出色的“带货”本领，短短2年后，董明珠一个人在安徽的销售额就突破了1600万元。

　　1993年，她一个人完成了全公司1/6的销售额。1994年，董明珠直接被调回总部领导营销部。

　　就在这时，格力出大事了。考虑到格力长期以来“销售员吃肉，技术员喝汤”的薪酬激励机制，不利于自主创新研发，朱江洪把销售团队的提成一下降到了0.28%-0.38%，结果导致从销售副总到营销员集体出走，投奔了竞争对手。

　　当时董明珠也收到了年薪200万元的邀约，但她最终还是选择留下，因为朱江洪对她有“知遇之恩”。

　　从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一。有人说“董明珠走过的路，都长不出草来。”

　　格力一举奠定在中国空调市场的霸主地位，也正是这一年。

　　那年夏天，黄河、淮河、长江、珠江同时发生洪水，空调严重滞销，春兰和华宝的经销商喊出了“让利不让市场”的口号，并打起了价格战。

　　中国人过了一个“凉夏”，空调行业却过了一个“灾年”。

　　而董明珠和朱江洪不急不忙地搞起了“返利补贴”，按商家提货额的2%作为补贴，这样格力一下子要拿出上亿资金，怎么办?不返现金“返”实物——只要明年接着从格力进货，就可以折抵明年的货款。

　　后来格力进一步提出了打款贴息、淡季奖励、年终返利等4种花样措施，返利金额也是节节攀升，从一开始的6000万元涨到2018年的600多亿元，大大增加了经销商“拿货”的信心。

　　格力淡季回款一下暴增3.4倍，下游高涨的铺货热情迅速提高了品牌市占率。因为年年给返利，格力就可以理直气壮地向经销商“压货”——多生产、多库存也不怕，反正有下游扛着，分散风险。

　　如此大规模的返利和压货，美的从来没搞过。

　　因为淡季拿货也有“好处”，所以格力此举一改过去空调行业“一年到头指望夏天”的格局，“熨平”了季度间的销售波动，产销“振幅”明显小于美的。

　　提前拿到经销商货款的格力，不仅自己不缺钱，而且在董明珠给擅自降价的经销商断货后，坚持住了统一价，让经销商有钱赚，保住了销售网，一举成为国产空调霸主。

　　1996年，国内空调行业开始出现分水岭：搞不定经销商的空调厂家，日后只能把销售渠道交给苏宁和国美，很多品牌丧失了定价权，利润率下滑，渐渐被市场淘汰;搞得定经销商的格力，推动各省经销商抱团，拿出10%的股份让格力在十大省份的经销商入股，组成覆盖省内的销售公司，实现了在各省以统一的价格卖空调。

　　“一根绳上的蚂蚱”越多，格力就越有底气，以至于出现了后来著名的“格力退出国美”事件和大量格力自营门店的诞生。

　　从“返利”衍生出的一系列举措，巩固了格力重线下、重分销层级的销售体系——在行业持续上行、龙头企业产品畅销的时候，这一套组合拳持续加宽了格力的“护城河”。

　　在新冠疫情期间，空调安装队进不去小区，线下门店的库存大量增加，格力长期过分倚重线下经销渠道的问题就暴露出来了，因为“鸡蛋都放在了一个篮子里”。

　　所以到今年，我们可以说格力是“成也返利，败也返利”。

　　“守天下”没有想象中容易，同样是第二代领导者继任，格力的坎儿在2020年，而美的的坎儿在2012年。

　　比董明珠“低调”得多的方洪波，正在收获那一年“渡劫”的果实。

　　就在董明珠辞职“投奔”珠海的两年后，1992年，安徽青年方洪波花了5块钱，坐上了从广州驶向佛山市北滘镇的大巴车，那时他自己也想不到，20年后他会带领美的成为中国乃至世界的家电之王。

　　方洪波在湖北有个“铁饭碗”——中国第二汽车制造公司的文职工作，做了5年后，偶然读到一篇长篇通讯《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》，于是他决定改变自己的命运——到邓小平南巡的地方去。

　　北滘镇离深圳有百公里之遥。那天他背着行李，走了一段很长的碎石路，来到一个叫“美的工业城”的地方，成为了这家生产台式电风扇的乡镇企业内刊《美的报》的编辑，月薪430元。

　　在写稿、约访、摄影、印刷、校对的过程中，每个部门上上下下的人员他都混了个脸熟。他有强烈的表达欲望，还在内刊写诗、写散文，还给媒体当通讯员。

　　他不满现状，他想被看到。

　　1993年的春天，方洪波在《南方日报》头版发表了一篇文章《何享健：“美的”号舰长》，引来了美的董事长何享健的关注。

　　之后，连续两年，方洪波都被何享健点名陪同出访。

　　1995年，由巩俐主演、张艺谋摄制的美的广告片火遍全国。经典广告词“美的生活，美的享受”就是方洪波策划的。

　　同年6月，方洪波跟着何享健出差，回程时在成都候机，何享健告诉方洪波：“你回去接一下广告经理”。

　　他听得有点模糊，以为老板让他开车去接广告业务的负责人。何享健看到他茫然的样子，便换了种说法：“你回去接任广告经理这个岗位。”

　　当了经理的方洪波，第一件事就是“大清洗”，把原销售团队的人员几乎全部辞退，其中包括一些和老板关系深厚的人员。愤怒的员工把他的宝马车都给砸了，何享健知道了，让方洪波把被砸坏的车开到总部门口展览，以表明对他的坚定支持。

　　此后，方洪波大量招进大学生，先后招了19批，每批15人，亲手带出一个全新的营销团队。这一改革收到了奇效，方洪波担任广告经理一年后，美的空调销量从43万台上升到了98万台。

　　原本地方政府有意让当时顺德的龙头企业——科龙空调收购业绩下滑的美的，正是这一超预期的数据表现——超越了科龙和华宝合并后的销量总和，让美的逃过了被收购的命运。

　　▲美的改革为事业部架构

　　2000年，方洪波带着空调销售公司的辉煌业绩，被提拔为空调事业部总经理。这是美的当时几大事业部的核心，营收占全公司的60%以上。

　　2001年，方洪波升任美的集团副总裁。也是在这一年，美的与顺德政府达成协议，完成了管理层收购，由乡镇企业正式改制为民营企业。

　　从这时开始，美的进入大并购时期，先后收购了荣事达、华凌、春华、小天鹅等，其中很多收购案都由方洪波主导，并和日本东芝和美国开利等达成了互相持股的战略合作。得益于大手笔收购带来的高速扩张，到2010年，美的迎来了历史性时刻：营收突破一千亿。

　　然而就在这时，方洪波“听到了美的正在瓦解开裂的响声”。

　　2010年10月29日，美的花费上千万元举办了一场歌舞晚会，庆祝大楼落成及美的进入“千亿俱乐部”，何享健登台接受万人欢呼。

　　而就在庆典三天之前，知名媒体人秦朔发表了一篇文章，题目是：“美的盛世危言”。他认为，美的跨入千亿元门槛在很大程度上依赖过去几年在销售端的过度激励，还指出美的在营销、技术根基等五大方面存在严重问题，“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时，他已经失败了。”

　　2011年年中，美的财务数字出现三年来首次下滑。销售规模同比增长近六成，而利润仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品利润均出现下降。

　　何享健忧心忡忡地找到方洪波说：“我感觉不好，可能要出事。”

　　问题的关键在于两个：一是产品处于低水平竞争;二是企业规模虽大但是利润太薄。

　　2011年，当“家电下乡”“以旧换新”等刺激政策效应褪去，美的产品虽多但核心竞争力不够的问题开始显现。其产品单价、盈利水平甚至不如排名第二、第三的品牌。当市场整体增长不再，美的“虚胖”的问题开始显现。2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%。

　　在当年的年会会场，方洪波设置了一块屏幕公开收集所有员工的匿名批评，让他极为触动的一条留言是，“我是美的人，但我不用美的的产品。”

　　美的开始改变公司的经营思路，“从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利”。

　　2011年年底，在和地方政府的一次座谈会上，何享健首次明确了接班人：接任者，方洪波！

　　此后几年，方洪波不再从政府手里要地，关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂设备……他几乎将所有的资金投入到研发和创新领域，大量聘请国内外的科学家和工程师，购买最先进的设备和软件，未曾增加过一条生产线。

　　一年时间，美的裁员7万，占公司总人数1/3还多，美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，推出市场的SKU(库存单位)削减了50%。

　　这一年，外界看到的是“大厦之将倾”，美的营业额剧降1/3，有人在酒桌上当面批评方洪波战略方向错误，但方洪波说，这是壮士断腕：“你必须要这么做，胳膊不砍命就没了。”

　　孤独地挺过了3年，到2014年，美的整体营收终于重新回到2011年的水平。令人惊喜的是，尽管营收水平相差不多，但利润率大幅提高，净利润首次超过100亿元人民币。2015年，美的的净利润又同比增加了21%，达到2011年的3倍。

　　方洪波这才舒了一口气：他的改革成功了!

　　这其中，对美的影响最大的一项改革，当属T+3生产模式。这几乎奠定了电商时代格力和美的差距的基础。

　　长期以来，空调行业都是上游做什么让下游买什么，但美的反其道而行之，借鉴丰田精益生产模式，采用“以销定产”的全新模式。

　　T+3，就是客户(经销商)先下单，公司确定生产指标，然后找上游供应商备料(T+1)，工厂开始生产(T+2)，最后直接发货运输(T+3)的一种模式，过程中每个周期由7天压缩至3天甚至更短。

　　美的决定从旗下的小天鹅品牌开始试水T+3模式。实行T+3以销定产模式后，由于优化了供应链成本，小天鹅洗衣机率先实现降价。与此同时，小天鹅洗衣机的仓储面积从2012年的90多万平方米降到了2016年的10万平方米，存货周转天数由32天减至25天。

　　但降价的同时，小天鹅洗衣机的毛利率和市占率却是节节攀升。

　　随后，美的便坚决地将T+3模式推广到全集团。

　　美的借助自家的安得物流，将美的中心、销售公司、经销商及电商仓库四仓合一，整合成协同仓，实现多渠道库存的“一盘货”共享。

　　因为以销定产，美的无法像格力一样向经销商大举压货，T+3模式导致的产能与缺货问题带来短期阵痛。即便如此，美的仍要求“坚决去库存，不囤货”，到旺季需求集中爆发，部分型号缺货严重，经销商无货可卖。2016年美的份额端数据不增反降。

　　但也因此，美的轻装简行，不仅上游零配件库存占用资金极少，而且下游整机销售库存也很少。借助T+3，美的实现了低库存、高周转和快速反应，实现以消费者为中心的生产行为，价格下降毛利率提升。

　　反观格力的“返利+压货”模式，随着近年来消费者需求差异化凸显，及时响应变化的重要程度提升，今年的货压到第二年再卖，由于无法敏锐感知终端消费者的市场变化，无疑是变相增加了产品风险。

　　而在小家电领域，美的靠“品牌+低价”战略迅速收割市场：比如做豆浆机，美的的一切产品都比竞品的性价比更高;做煮蛋器，比对手便宜50%;做扫地机器人(300024,股吧)，科沃斯(603486,股吧)做3000元以上的，美的推出众多1500元左右的产品;美的的电饭煲、电压力锅、电磁炉市占率均超过40%，稳居第一。

　　美的这把“错位定价策略”镰刀号称无往不胜：您尽管出爆款，有一个产品围不住算我输。

　　到今天，无论线上、线下，大家电、小家电，美的在全品类销售榜单上全部位列第一、第二的位置。

　　到了收获的季节，却遭遇疫情突如其来的打击，格力和美的的明天又将去往何方?

　　2019年，中国的家电市场销售额8032亿元，同比下降2.18%。信息产业发展研究院公布的数据显示，家电线上零售额同比增加11.6%、线下增速同比下降9.6%。其中，空调、厨电、生活家电和彩电成为过千亿的TOP4市场。

　　上半年，中国首次出现空冰洗线上渠道销售全部超越线下，占比均达到50%以上，而五年前，线上占比只有16%。

　　在此背景下，今年，美的实现了对格力在线上线下渠道和包括空调在内全品类的全面超越。

　　可以说美的和格力走过的路，是渠道变革之路，是品类争霸之路，也是两代领导者接班换挡提速之路。

　　直到今天，格力依然坚持“一招鲜”——主攻空调这一最大家电市场，空调收入占格力总营收六成;到2019年，格力空调不仅市场占有率领先，且净利率十年来一直高于美的。

　　而美的早早布局了各类大小家电和线上渠道，营收更加多元均衡，消费电器收入占比(38%)接近暖通空调收入(46%)。美的的总体营收和净利润都已经达到格力的2倍，线上收入是格力的4倍。

　　今年格力的一大亮点(或者说是槽点)，就是董明珠的几次直播带货。

　　4月份时，她还说，“坚决不做直播带货”“转型去做线上的话，那线下门店的60多万员工就要失业了”。

　　第一次直播时，由于出现卡顿、音画不同步等故障，董明珠带货的金额只有区区23万元。但鲜有人知的是，到董明珠第五次直播，单次带货金额已经突破100亿元。

　　在第二次直播销售额达3.1亿元后，格力庞大的基层经销商开始在自己周边小区地推，让消费者扫描当地经销商的专属二维码进入董明珠直播间买空调，总部把钱打给经销商，由经销商发货、安装。

　　至今，董明珠10次带货直播金额已经超过416亿元，是格力一季度营收额的2倍。

　　有记者问董明珠，为了搞网店是不是都不睡觉了?她说：“睡呀，我一醒就看，一醒就看。”

　　董明珠说：“格力有3万家门店，关乎上百万人的就业问题。如果说我们直接走线上，把线下抛弃掉，就会造成上百万人失业，这是绝对不能选择的。我希望通过直播‘唤醒’经销商改变过去的思维，跟上这个时代，真正实现线上与线下的融合。”

　　但脱离董明珠“刷脸”的业绩，格力线上渠道的长期销售情况仍然有待观察。

　　总体上，格力仍然主打线下经销商渠道。

　　众所周知，格力一直维持着空调“高质量、高定价”的原则，而线上渠道家电价格一直显著低于线下。

　　伴随互联网崛起，产品信息的透明度大幅提升，诸多消费者不再愿意支付线下渠道的冗余加价，而是去拥抱层级更加扁平、性价比更高的线上渠道，从而使得行业零售不断向线上转移。对格力来说，渠道改革已经是大势所趋，效率提升仍是核心要义。

　　整个中国空调行业在2018年后已经趋于饱和，增速放缓。而今后3-5年，中国白色家电行业还将迎来一波新的机遇——到农村去，到四五线城市去。

　　从城乡对比来看，城镇冰箱、洗衣机已趋于饱和，而农村空冰洗渗透率均呈现出快速攀升。10年前的那一波“家电下乡”，很多家电产品都已经到了更新换代的节点。而当时二三线品牌靠低价收割的市场份额，在这一轮换新中，很可能被质优价廉的一线品牌所取代。

　　中国国家标准化管理委员会颁布的2019版空调新能效等级标准，提升了相应等级的能效标准，2020年7月1日实施，预计有超过45%的低能效空调面临淘汰，将加速行业的洗牌。

　　西南证券(600369,股吧)测算，到2030年，我国家用空调年内需量将达到1.3亿-1.4亿台左右的体量。

　　而头部品牌中，美的最有可能吃到这一波下沉红利。因为从品牌均价来看，美的空冰洗产品价格均低于行业均价。

　　疫情之下，中国白电市场经历一季度的大幅下跌，已经从二季度开始恢复正常，而小家电成了销售受创幅度最小、增长最明显的家电门类。

　　与日本人均拥有的各类小家电相比，中国城镇、农村的家庭保有量仍有很大的提升空间。有机构预计，2020年中国小家电市场规模将超过4600亿元。

　　而电商领域专业人士认为，“美的在以美妆品牌的思路做家电。”借助天猫直营和阿里商业操作系统，美的对消费趋势做了分析研究，加速了家电产品的“快消化”。

　　美的与天猫开展深度C2M合作，孵化新品牌。例如，2019年小家电品牌布谷正式入驻天猫，满足“一人食”个性化需求，推出布谷孵化煮蛋器、便携水壶、个人破壁机等款新品。无论是主打年轻、低价、性价比的小家电，还是销往海外、高端的大家电，美的都走在了中国白电企业前头。

　　在2002年《对话》节目上，董明珠说：“我想这一辈子只把空调做好，其他的事跟我无关。”但十年后，到董明珠正式接班的2012年，“多元化”作为公司未来发展的战略首次出现在格力的年报中。

　　在2017年年报中，格力宣布：“格力电器要做一家多元化的全球型工业集团。”2018年，格力电器的发展战略覆盖空调、生活电器、高端装备和通信设备四大领域。

　　“在家中，用格力电饭煲做饭，享受格力空调的舒适温度，用格力手机控制电器，出行驾驶格力制造的电动车。”这是董明珠为格力多元化时代勾画的美好蓝图。

　　但现实是，近年来生活电器占格力电器总营业收入的比重基本都在3%左右，而美的的占比是38%。

　　董明珠说，无论是多元化还是专业化，都离不开“专注”这两个字，格力电器专业化的思路并没有变，只是产品品类的多元化。

　　然而这种说法并不被业界与消费者认可。尤其是从宣布进入手机市场时，质疑声就从未消停过。有评论指出，国内手机市场早已是名副其实的“红海”，而董明珠对格力手机“三年不换”“不怕摔”的宣传点，还是用工业化的方式制作手机，思路明显落后于时代。

　　跟踪格力多年的业内人士王瑶讲道：“格力的风格就是用料足，也有人买了格力的洗衣机，发现确实比其他品牌更重一些，但是用料足意味着成本高，而抢占份额的最佳策略一定是‘性价比’。”

　　在分析人士看来，格力是有品牌效应的，但是和空调是绑定的，这不见得能帮助格力挤进一个新行业。

　　2019年，中国白电已经出现了“两极分化”的趋势——低端和高端产品两头保持正增长，中等价格产品销售萎缩。

　　而美的可以用旗下小天鹅、华凌、东芝等品牌覆盖从低端到高端的各类消费群体。

　　中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心公布的数据显示，2020年上半年，家电行业国内市场零售规模为3365.2亿元，同比下降18.4%。

　　格力电器上半年营收同比下降28.21%，空调主业收入大幅下滑48%，降幅均大于行业水平;而美的上半年营收同比下降9.47%，暖通空调降幅仅为10.37%。

　　面对市场的质疑，董明珠说，“长跑健将偶尔也需要找个驿站休息一下。”

　　在海外营收上，美的遥遥领先，超过格力;在海外市场的毛利率方面，美的也远高于格力。

　　美的的海外营收占比超过40%，2020年上半年更是高达44.46%，内销收入772亿元，外销收入625亿元，内外销平衡水平超过格力。

　　美的集团去年的研发投入为96.38亿元，也超过格力，总体研发费用率已经超过国际家电巨头。

　　有人说，美的和格力的道路，本质上是商业精神和工业精神的分野，商业精神，注重品类、规模和效益的最大化，而工业精神注重品质、匠心和自主创新。

　　坚持商业精神的美的，选择收购排名世界第四的德国机器人公司库卡，和打造自动化解决方案的以色列高创公司，来壮大自身工业机器人和智能制造的实力;而坚持工业精神的格力，坚持自主研发和精益制造，利用珠海格力智能装备有限公司、珠海格力机器人有限公司等六家专业化智能装备公司，打造自己的伺服机械手、工业机器人、智能仓储装备、数控机床等十多个领域、超百种国产高端装备。

　　直到今天，格力的空调原材料成本还占到了全部营业成本的86.7%，实打实地践行着“好空调，格力造”的理念。

　　可以说，美的稳坐家电之王，而格力铸造空调之魂。就像奥维云网副总裁郭梅德说的那样：“格力是一艘航空母舰，而美的是一支舰队。”

　　20年前，董明珠曾在《棋行天下》一书中写道：“越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它。”

　　但她同样也写到：“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’，不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，是和所有人一起走下去。”

　　在格力第一代掌门人朱江洪的自传里，他引用了一句达尔文的话说：“不是最强的物种能生存下来，而是最能适应变化的物种能生存下来。”

　　无论是多元化还是专业化，无论是工业精神还是商业精神，中国白电企业最终想要做大做强，都得殊途同归——以专业精神推进多元化，让商业与工业精神共一色。

　　回顾格力美的争斗50年，每次蔑视对方背后，都在努力成为对方的样子。

　　曾经的分歧与分野，终至殊途同归。这也似乎是优秀企业竞争与发展的必然规律：成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的不幸。

　　中国白色家电产业未来的二十年，同样不会是美的、格力以及其他企业争个“你死我活”的二十年，而是中国企业在新零售、新渠道、新技术不断变化成熟的过程中，让两种精神与时代变革持续共鸣共舞的二十年。

　　当年的文艺青年方洪波曾经写过这样一句话：“若依然走老路，我们永远到达不了新的地方。”

　　美的如是，格力如是，中国白色家电亦如是。