华熙生物董事长赵燕：20年，巨头崛起背后的底层逻辑

　　作为A股三大国产玻尿酸巨头之一，截至2020年，华熙生物占据了全球43%的市场份额，成为全球最大的玻尿酸供应商。同时，近年来也在C端也大展身手，“故宫口红”一炮打响，旗下品牌“润百颜”在2020年双十一拿下天猫面部精华国货No.1。

　　然而，华熙生物前身是一家连续亏损3年，经营难以为继的企业。2001年赵燕投资后，开始快速发展。

　　20年时间巨头崛起，成为兼具原料、药械、功能性护肤品、功能性食品四大业务板块的全产业链平台型公司。

　　原料代表了华熙生物的深度，药械代表了其高度，C端市场代表了其广度。这背后是一步步战略和组织的升级。

　　那么，

　　如何识别机会，构筑并放大企业的核心优势，让主营业务度过破局点？

　　当组织内部产生惰性之后，如何通过引入外部力量，来打破原来公司内部的既有利益结构？

　　如何构建后端研发和前端业务部门良好的共生关系，两者互相激发赋能？

　　本周六早9点，华熙生物科技股份有限公司董事长兼总经理、华熙国际投资集团董事长赵燕女士做客混沌，为大家带来课程《华熙生物——持续破界创新背后的底层支撑和组织建设》。

　　授课老师 |赵燕 华熙生物科技股份有限公司董事长兼总经理、华熙国际投资集团董事长

　　编辑 |混沌商业研究团队

　　支持 |混沌前沿课

　　单点破局

　　华熙生物如何发挥技术优势引领产业革命

　　1.华熙生物的使命和底层发展逻辑

　　华熙生物是一家使命驱动型的生物科技公司，其使命是让每一个生命都是鲜活的，即每个人都能拥有高质量的生命，主要运用生物科技为人类带来健康、美丽和快乐的生命体验。

　　华熙生物的底层逻辑是以科学研究为支撑，用持续不断的技术创新去发现对生命健康有帮助的生物活性材料，从而创造出好产品，打造出好品牌。

　　这里说的生物科技，是在基因和细胞层面进行生命技术、生命转换研究的科技。生物科技作为科技的底层创新，用细胞工厂去生产各种我们所需的物资，是实现碳达峰和碳中和的必备手段。

　　比如牛肉，等待小牛自然生长的周期是很长的，而通过细胞发酵便能生产出具有牛的血红蛋白等基本要素，同时有牛肉味的人造肉。

　　2.生物技术的发展历程

　　就整个生物科技领域而言，其生物技术到现在为止已经发展到了第三代。

　　第一代是自然界中天然的菌群发酵。如酒曲、酱油、醋、面包等的发酵，这个技术也能生产出各种对维持生命健康有益的物质。

　　第二代是微生物的定向发酵。比如味精，原来的味精是从海产品里提取出来的，现在的味精通过谷棒杆菌发酵就能获得。比如玻尿酸，人类先是在自然界中找到了一个单细胞的生物，然后可以用玉米、小麦、大豆发酵，生产出这种生命活性物质。这是一个定向的过程。

　　第三代是2000年以后的合成生物。合成生物就是单细胞生物，通过基因编辑、基因插片，就可以得到。

　　3.技术突破带来产品价格的十倍速变化

　　华熙生物主要聚焦于对功能糖和氨基酸的研究。到目前为止功能糖经历了三次产业革命，其中有两次都是由华熙生物引领的。

　　1934年美国科学家从牛眼里分离出来一种动物特有的物质，就是功能糖的一种。这个物质在骨科里叫玻璃酸，在眼科里叫透明质酸，在医美、皮肤科、化妆品里叫玻尿酸，而其真正的学名就叫透明质酸。它在人体当中主要有保湿、润滑、Q弹、修复四大功效，而其最大的特性就是人体内的水一定要通过这个物质进行代谢。

　　但是将这个物质从牛眼里中分离出来成本很高，且提纯难度很大。在1970年代，美国科学家偶然发现透明质酸也可以从鸡冠中提取出来。但是提取率非常低，1000公斤的公鸡冠才能提取1公斤的透明质酸，成本是100多万人民币。只有提高效率、降低成本，才可能将其更广泛地推广运用。

　　于是我们的首席科学家郭学平博士和他的同伴们就想到了微生物，从1980年代开始另辟蹊径，在微生物领域通过发酵法来生产透明质酸，并于1992年获得了微生物定向发酵这一技术专利。利用这种技术，微生物18小时就能生长出一批，成本大大降低，效率也显著提高。

　　今天我们的生产规模是700吨，用自然菌发酵的提取率达到了一公升溶液15—17克，而用合成生物进行生产可以达到75克。现在食用的透明质酸或者化妆品级的透明质酸，成本只要2000多元1公斤。

　　透明质酸是人体中的一个高分子多糖，在人体中的不同地方，分子量也不一样。那如何准确控制它的分子量，使更多的运用成为可能呢?我们科学家团队研究了十几年，终于在2011年的时候发明了酶切法，这是全球首创的技术，能让透明质酸的分子量在各个领域的运用中都得到准确的控制。

　　这是华熙生物最核心、最底层的东西，来自于科学家十几年坚持不懈的基础研究。所以对我来说，进入这家企业，我一定得放大它的强项，只有这样才可能有未来。

　　4.好技术变成好生意，华熙生物如何度过破局点

　　1）老板应该抓的“三件事”和企业的生命力源泉

　　公司的决策人应该只管三件事。第一是定战略，确定目标，该往哪里去。第二是搭架构，只有组织建立起来，才能分解战略。第三是找人才，吸引合适的人到组织里来，一起去完成战略目标。

　　一个公司，尤其是科技公司的生命力源于两个能力：持续不断的创新能力和经营盈利能力。只有把技术转换成产品，从而满足消费者的需求，在市场上得到认可，有持续不断的经营盈利，才能良性循环去支撑持续不断的创新能力。

　　所以我们发展的底层逻辑就是从最核心的科学到技术，然后到产品，最后建立品牌。一定要形成这个闭环，否则从任何一个地方出发，都可能是空中楼阁。

　　现在华熙生物的产品研发已经具备了一定的基础，但是如果产业转化、市场转化不行，也同样没有生存发展的机会。

　　那么如何把好技术变成好生意?华熙生物又是怎么做的呢?

　　2）留住核心人才，引入标准化管理体系

　　我们的科研人员以前工作于一家国企的研究所，那时候科研机构都鼓励成果向社会转化，但是并未实现预期的效果。花了10多年的时间研究出了一个具有革命性的物质，却得不到好的应用，他们不甘心让它就此消亡，于是30多个科研人员集资建立起这家企业。

　　不过创业三年左右，公司就到了生死存亡的关键时刻。当时他们租了一个三四百平米的厂房和两间办公室，亏损有30多万。

　　因为我本人是学生物的，发展生物科技一直是根植于内心的一个梦想。所以听说有机会利用生物科技促进人体健康，就觉得自己是不是可以做点什么。基于这样一个善念，我去他们公司参观了。参观完发现整个公司最核心的，就只有这个技术。

　　我问这个物质到底有什么作用?他们说，这是人体内的一个基础物质，主要功能是锁水，1个分子的玻尿酸能锁1000个水分子，就是这句话打动了我。因为人体尤其是皮肤，主要问题就是水油不平衡，如果今后这个物质能运用在护肤品、洗发水等外用剂上，市场将是无比庞大的。于是2001年，我投资了华熙生物。

　　当时他们说投入800万，我说不，我给你1200万，但是你的人员必须进入企业，因为我投的就是你这个人、这个技术。

　　投资后，我发现他们完全没有管理架构，也没有生产标准。所以我要做的第一件事，就是把质量标准建立起来。于是我请了一个总经理，他不用管研发、生产、销售，专心用一年的时间按照ISO9000的标准进行质量体系搭建，并且进行人员培训，搭建管理架构。

　　ISO9000标准建立起来了，新的组织架构建立起来了，市场部、研发中心、质量管理中心也成立了。

　　到2003年，还是在那间厂房里，公司的年销售收入已经达到了2000多万。

　　3）扩产能，做医药级标准认证，为高速发展打基础

　　2003年，我决定给华熙生物重新定立一个大的战略目标。当时有了领先的技术，也有了规模化生产能力，所以我们定的目标是成为全球最大的玻尿酸生产企业。

　　第一步让产能达到世界第一，才有可能到第二步，世界市场占有率第一。所以我们决定自己买地建厂。

　　那时候销售收入只有2000多万，而买地建厂需要8800多万，并且要做到国际化，就需要有GMP、CFDA、FDA的认证，可谓困难重重。当时，企业内部也不同意，另外两个股东也不愿意，说刚刚开始挣点钱，你就要开始折腾了。

　　在这种情况下，我就把合资公司变成了中外合作公司，两家股东变成优先股，每年他们拿固定的分红，所有的投入由我自己来投入。在2005年的时候建成工厂，并生产出全级别的透明质酸。所谓全级别，就是达到医药级、外用级、食品级的透明质酸，整个质量体系都有保证。

　　2007年时，我们就成功成为了全球最大的、市场占有率最高的玻尿酸企业。

　　打破组织心智

　　开启药械第二曲线

　　1.成功者的诅咒：内部动力丧失

　　企业最好的时候，每年的增长都超过50%，那时我们的产品供不应求，基本上都是先打款后付货，相对来说日子比较好过，所以有时候客户要买我们的透明质酸，稍微催得急一点，我们就可以把电话挂了不卖了。

　　这种情况下，我感受到的不是开心，而是企业危机。最可怕的就是人们思想上的懈怠，这时候公司已经缺乏了前进的动力，仅靠内驱很难让这个充满优越感的企业再向前走。如果没有持续不断的创新，目前的技术领先也可能很快被人超越，那这样的企业还能撑多久?

　　而且那个时候国际业务占了60%以上，如果人才没有国际化视野，那么现在走得多远，最后跌得就有多惨。

　　2.中国香港上市：融资组建终端研发团队

　　我继而思考，如何能让企业保持持续不断的盈利能力，反过来激发出持续不断的创新能力。

　　2007年底，在我们企业发展最好的时候，我决定要到香港上市。内部无法驱动，那么就让公众来监督。因为香港是一个国际性资本市场，对国际视野有较高的要求。而上市要解决三个问题;

　　第一，企业在玻尿酸原料以外的增长可能。

　　第二，组织问题。

　　第三，人才问题。

　　我们企业的盈利能力很强。中介机构第一次来开会的时候，就问上市是为了融资，你们要融资干什么?我说要做终端产品，并且不是进入相对容易的化妆品、食品领域，而是药械领域。药械是三类器械，需要时间得到审批。

　　研发投入一定要先行，这次的集资款将全部给到药械研发团队。这样，基于我们自有的研发基础，进一步去引领市场往前走。

　　2008年9月18日，我们上市路演那一天，正值雷曼兄弟宣布破产。我们的保荐人、中介机构都来了，说现在发肯定不好，同一批十几家都宣布暂停IPO，华熙要不要叫停?我说，我们的首要目标不是融资，而是为了解决企业现存的三个问题。只要能发得出去，估值低没关系。

　　于是我们在10月3日挂牌上市。付完中介费后，把钱都投入药械研发团队，并且把企业每年挣的钱继续往里投。自从2007年以后，公司基本上没有大规模地分红。

　　一定要在企业发展最好的时候意识到其危机所在。今天回过头来看，我还是觉得上市这一步走的是对的，一个原料公司很难有大的发展，没有上市就没有后来的增长。

　　3.内部团队互相激发，带来第三次技术变革

　　终端组建了新的研发团队，新人员的加入对原先的原料研发团队也起到了促进作用，原料团队的内驱力在这个时候被激发出来了。在2011年，他们有一个重大的技术突破，就是给透明质酸带来了第三次产业革命的酶切法。

　　举个例子解释下酶切法。原来的隐形眼镜护理液是不含透明质酸的，而是含有一些石油化工提取的润滑剂。我们把含有透明质酸的配方研发出来以后，首先找了一家美国的大企业，希望它能够去做认证，以替代原来隐形眼镜护理液里的润滑剂。

　　他们的首席科学家经过了一年的各种检测，最后得出结论：我们研发的隐形眼镜护理液比原来的护理液要好得多，甚至对于损伤了的眼角膜能起到修复作用。

　　2011年的时候，他们准备在英国市场进行小规模投放，以测试一下市场反应。

　　我觉得机会永远给有准备的人。那一年也是很奇怪，他们刚投放英国市场，其原先的产品在亚洲市场、南美洲市场就出了问题。这对他们来说是一个巨大的危机。

　　于是他们将原来的隐形眼镜护理液全部召回，替代成含有透明质酸的隐形眼镜护理液。

　　原本那一年我们整个医药级的原料销售量很小，因为这件事销售量大幅提升，并且现在市场上的隐形眼镜护理液基本上没有不含透明质酸的了。

　　2012年，华熙拿到了第一个三类医疗器械的终端产品，即用于医美的填充剂;随后是在2013年在眼科、2014年在骨科方面取得终端产品突破。如果说原料代表了华熙生物的深度，那么药械就代表了华熙生物的高度。

　　做实体产业，要想公司长久持续健康地往前发展，要找到自己第一性的核心竞争力，持续不断地将其夯实，才可能有二次曲线的出现。

　　分形创新

　　利用组织力量赋能业务团队

　　1.从港股退市，再次升级组织架构

　　上市第四年公司又遇到了新问题。

　　由于我们是国内第一个拿到三类医疗器械注册证的企业，资本市场将此解读为我们公司的二次转型，把我们定义为一家医美公司。但其实我们不是转型，而是战略升级，我们的核心能力在于基础研究和应用基础研究，是一家创新驱动型的公司，而不是一家产品公司。

　　除了市场认知出现问题，我们的人员理解也出现了一些问题。因为药械端和B2B的业务是完全不同的，所以我们在组织架构的升级上做了大幅调整，组建了一个全新的团队来做药械。而这个新团队一进公司所看到的就是针对医美产品的大量投入，内部人员理解上的问题也产生了。

　　发展到2016年的时候，虽然企业每年的终端产品都有很大的增长，但是并没有把企业最核心的东西呈现出来，战略在落地过程中出现了一些偏颇。同时，人一直处于第一的位置会特别容易满足，如果没有新目标，人的内驱力很难被激发起来。这样，又出现了类似2008年的局面。

　　在这种情况下，华熙生物如果想拥有持续不断的生命力，就必须要进行战略的再次升级，以及大规模的组织变革和人员调整。但是在上市公司的架构下，这就变得尤为复杂。

　　于是2017年，我们做了一个特别大胆的决定：公司从港股退市，进行私有化。

　　其中遇到的各方面阻碍是无比巨大的。最终我只能把个人资产、股权全部抵押，从银行借款40亿将公司私有化，实现了退市。

　　2.找准定位，从功能性护肤品切入B2C赛道

　　原料让我们有了深度，药械让我们有了高度，接下来我们就要拓宽广度，进一步完善公司的产业链，因此我们决定进军B2C。

　　做B2C一定要依靠我们的核心技术优势，做利于生命健康的消费品。玻尿酸作为一个能够给人们带来年轻的物质，顺理成章地指向功能性护肤品领域。在2018年下半年，我们确定了多品牌、多渠道、服务不同人群的战略。

　　战略制定完成后，接下来就该进行组织架构的调整。我们将整个公司分为了前中后台。前台负责经营业绩，需要在市场上带兵打仗。中台负责公司的生产、研发、品管、注册。后台则负责一些财务事宜。最后再从研发到生产，将它们垂直打通，连接起来。

　　做B端要求产品的快速迭代，那么如何激发研发人员的活力，以提高C端的研发速度呢?我们将研发中心升级为研发工作室，只要研发人员的研发方向通过评审，就可以用其个人的名字命名工作室，以此来激发他们的内驱力，同时将研发人员的研发成果和我们的前端挂钩。

　　3.故宫口红：用MVP产品验证新架构能力

　　进行组织调整以后，我们做的第一个件事是推出“故宫口红”。为什么选口红?一是因为口红是女生买化妆品的首选。二是因为女性用的口红60%都吃到肚子里了，人们对口红的品质安全要求很高，选择一个大牌口红其实是对自己的身体健康负责。于是我提议做一只能吃的口红。

　　那如果想让消费者看一眼就喜欢，必须要把基础的东西做好。我先请了两位中国美院的年轻艺术家，提取了故宫相关的中国传统元素，接着从美国帕森斯艺术学院找了做服装、珠宝设计的设计师，通过对这些元素的加工使其变得更为精美。最后为了将这个精美的图案放在口红管上，我们使用了3D打印技术。这应该是全球第一个使用3D打印技术进行消费品打印的产品。

　　故宫口红的成功，证明了只要找到合适的人、合适的渠道，组织架构能够符合战略要求，华熙生物就不只是有做C端的想法，还有做好C端的能力。

　　4.组织分形：独立事业部内部建立铁三角

　　2019年开始，C端成立了四个事业部，设立了赛马机制，让这四个部门竞争着向前走，形成了一种良性的发展。C端这四个事业部的领头人原本没有一个是做化妆品的，但是在这个新的架构下，他们却能够把市场、产品、品牌三个要素组合成一个铁三角，对外战斗力十足，对市场的反应也非常及时。

　　如果说华熙生物的底层是基础研究，那么树干就是技术转换，而树冠是产业转换，即B2B、B2B2C、B2C。

　　针对B2B、B2B2C、B2C的管理方式是完全不一样的，那么一家B2B的企业，要做B2C，应该如何进行组织变革呢?

　　原先我们做市场转化，科学家从0到1的研究成果都变成了一些论文、专利，但这远远不够，需要通过市场转换、技术转换，或者找合作者将这些成果进行扩大。于是华熙建设了中试转换平台，并鼓励研发人员联合外部的科研院校组织创新中心。

　　研发工作室做0到1，而1到10、10到100就在中试转换平台里实现。这不光是为我们自己服务，还为整个上下游进行了赋能。

　　而管理则是以任务为导向的网格化管理，尊重每一个创造者。在组织创新的支撑下，管理又有了手段，所以这两年华熙生物的发展非常迅速。尤其是C端，从2019年到现在每年都100%以上的增长。

　　2017年华熙退市，回来进行了战略升级和组织升级。2019年在科创板上市，明确了华熙就是一家科技创新型企业，也为以后的快速腾飞打下了很好的基础。

　　5.C端业务的成效与未来展望

　　华熙生物C端业务“润百颜”的品牌定位是成为全球第一的玻尿酸护肤品牌。

　　于是我们做了次抛原液，为的就是颠覆原来做化妆品的逻辑。原来的化妆品都是各种化学配方。现在我们要以玻尿酸为核心，保质期做到3年，还要保证无菌。这些要通过降维加以实现，我们用医药级生产设备来进行生产。

　　2019年华熙推出次抛原液，2020一年就销售了3亿多支，成为天猫面部精华中的销售冠军，新锐国货护肤品中的第一品牌。

　　原先华熙生物有三驾马车，分别是原料、药械和功能性护肤品。今年透明质酸获国家卫健委批准，可以加入到普通食品之中，原先的三驾马车变成了四轮驱动，打通了整个生命健康消费品的全产业链。

　　现在华熙在大力布局合成生物，因为通过这个平台能得到更多有益于生命健康的物质，同时这也是实现绿色制造、碳中和和碳达峰的一个关键力量。这是历史赋予企业的责任和使命。

　　我一直提倡人做事一定要跟着事情走，做的事一定是要对社会有益的事，然后钱跟在人的后面，这样才不会走偏。所以，我们才能将一个小小的物质做出了一个大产业。

　　我的价值观一直是坚持、坚守、创新、担当。企业第一个10年，靠的是创始人的判断力、决断力，及其团队的力量。第二个10年，需要的是组织的支撑，而第三个10年，甚至更长远以后，就必须有使命支撑。否则很难获得持续不断的发展。所以终归，我觉得我们做事情一定要从善心出发，才能会有好的结果。