钉钉、企业微信、飞书的掘金逻辑

　　互联网进程已经从上半场的消费互联网，转为下半场的产业互联网。TO B，成为互联网巨头挖掘产业增量的另一赛道。

　　各家企业进入赛道的方式都不同。目前，钉钉、企业微信、飞书三家远程办公平台，成为阿里、腾讯、字节往TO B走的重要入口。

　　2020年疫情爆发后，三家平台都取得飞跃式的发展。调研机构QuestMobile数据显示，到今年3月，钉钉MAU(月活跃用户数)已达2.2亿;企微MAU为9800万，飞书MAU为611万。

　　在争夺用户的同时，三家平台的商业化也在提起日程。

　　5月9日，企微在一份公告中明确提出，要按照平台接口调用许可，向服务商进行收费，5月16日开始实行。这被认作是企微加速商业化的新阶段。

　　而就在两个月前，钉钉宣布正式商业化，并对外发布了商业化产品。飞书在去年年底就表示，今年要在海外加速商业化。

　　未来回头看，今年就是远程办公软件商业化的真正元年。

　　TO C模式，前期烧钱换增长后期寻找盈利。相反，在To B的生意里越早商业化实现盈利，平台后期会走得更稳。

　　很多人从三家平台的用户体验，探究各自的商业化能力和潜力。《一点财经》认为，三家平台的商业化进程，本质上与背后阿里、腾讯、字节的成长逻辑是一脉相承的。

　　而商业化成果，考验的是阿里、腾讯、字节生态对平台的赋能能力。就像那句话说的：一个人能走得更快，但只有一群人才能走得更远。

　　企微，连接+TO C

　　企微最近的这次收费大调整，其实映射出其商业化的内在逻辑。

　　先从形式上看，收费调整简单说就是从“抽佣”变为“买账号”。

　　之前，企微上的第三方应用对外出售时，平台会抽取服务商成交金额的10%，作为“平台技术服务费”。

　　现在，这则费用被改成了“平台接口调用许可费”，也就是按用户账号收费，细则如下图所示：

　　具体说，企微收取的费用，取决于服务商调用接口的类型和购买账号的数量。例如，服务商需要调取基础接口、购买50个账号，那么一年的费用为4 x 50=200元。

　　调整后的收费定价，会有两个影响：首先是对服务于中小企业的服务商是利好，因为需要的账号较少，费用可能相对佣金模式更低。

　　另外就是可以避免“飞单”——以前某些卖家只在企微上做应用展示，然后私底下和买家进行交易，现在必须要经过企微接口。

　　显然，企微不愿意只做底层建设者，还要参与到交易中做连接者。

　　连接，正是企微内在的核心逻辑，指引着它商业化的步伐。

　　回头看，企微的四次迭代，都带着“连接”的烙印。

　　2016年和 2017年的企微1.0、2.0版本，主要解决企业内部员工与员工、员工与办公系统和企业之间的连接。

　　如果企微只是拘泥于内部的连接，其实价值不大，就是一款办公软件。既然做TO B，必然要到企业外部，跟产业和消费者相结合。

　　2018年，企微开始与微信打通，让平台上的企业直接连接到微信。企微由此首次“出圈”，与微信的12亿C端用户实现有效连接。

　　这可谓是一次巨大的飞跃。企微跟钉钉和飞书相比，拥有了最大的TO C优势，商业化潜力大大提升。

　　2019年，企微3.0版本对内再次实现连接，核心是跟小程序等多项微信内部资源互通，解决了营销中的连接触点和用户数据留存问题，帮助企业建设私域流量。企微的商业价值再次被放大，成为许多中心企业营销的绝佳阵地。

　　今年3月，企微发布4.0版本，对内和对外再次实现连接。

　　对内，融合腾讯会议与腾讯文档，新增微信客服，打通和视频号的连接。这样一来，企微可以实现办公应用的统一集成，创造更高效的移动协同办公体验。

　　对外，连接企业的上下游伙伴，完成企业之间的数字协作，实现降本增效。

　　迭代到现在，企微已经在腾讯TO B体系充当起枢纽角色。而每次的跃迁，都是因为发挥了TO C优势。

　　连接是企微的底色，TO C是它的引擎。

　　明明做的是TO B生意，企微却强于TO C，似乎是南辕北辙，但事实上借力打力。做产业互联网，本质是要让消费者与企业实现全场景融合。也就是服务B端企业，最终还是要帮助企业连接C端用户，提升销售。

　　例如2020年的疫情期间，西贝旗下全国200多家门店客户经理，通过企微与9万多名顾客连接，并借助小程序商城，为顾客提供食材订购和送餐服务。疫情期间，西贝线上营收占到了总营收的80%以上。

　　就像腾讯高级副总裁汤道生讲过：“产业互联网不仅仅是ToB的，归根结底也是ToC的”。

　　只要有了C端优势，企微的增长和商业化都将会有很大空间。这可以从两个层面来看。

　　首先，迄今企微上的真实企业与组织数超1000万，活跃用户数超1.8亿，连接微信活跃用户数超过5亿。微信这个巨大流量池，还有很多空间被企微挖掘。

　　另外，企微是腾讯TO B模式的核心之一。而TO B业绩的提升，也侧面反映了企微的商业化能力。

　　今年3月，腾讯发布了2021全年与Q4财报。其中，金融科技与企业服务全年收入达1722亿元人民币，同比增长34%。值得一提的是在第四季度，腾讯To B业务整体收入首度超过网络游戏，成为腾讯第一大收入板块。

　　马化腾曾表示，腾讯的使命是成为互联网连接器，连接一切。

　　其实包括企微在内的很多腾讯产品，都是在做连接器，然后借助腾讯在C端的巨大流量实现快速增长。

　　本质上是一脉相承的。

　　钉钉，平台+TO B

　　相对企微而言，钉钉是国内远程办公行业的领头羊——用户数量已经超过5亿，排名第一。

　　跟企微做连接者、强于C端不同，钉钉还是走底层平台的模式，而且瞄准是B端。

　　今年3月，钉钉正式宣布商业化，并明确表示要PaaS化。

　　所谓PaaS化，就是钉钉只做基础设施，专注文档、音视频、会议等基础产品，保持协同办公和应用开发平台的定位。同时对外开放，让SaaS厂商在上面开发应用，“落地发芽”形成生态。

　　为了吸引企业入驻平台，钉钉还改变了过去与合作伙伴的分成模式，由3：7调整为1：9。

　　过去，钉钉只是一个办公工具，现在它要在此基础上，迭代为一个PaaS平台。这个思路在企业战略层面上，跟阿里在发展各项业务的思路是一致的，即：

　　点线面。

　　“点”和“线，是平台上服务的提供者与参与者，而“面”是平台。平台能广泛地连接起“点”和“线，进而创造庞大的底层网络。

　　比如，淘宝自己不卖货、不囤货、不送货，而是做一套基础设施，让买卖家、物流公司融入这张网中;又比如菜鸟物流，阿里自己不送货，而是跟各家物流合作，打造物流骨干网络。

　　这里面蕴含着阿里的两条经营哲学：做商业基础设施;帮助别人成功，自己才会成功。

　　钉钉也是如此，入驻平台的SaaS即“点”，钉钉本身就是“线”，为SaaS厂商提供各项服务，“点”和“线”形成庞大的“面”——PaaS平台。

　　从更细化的行业逻辑上看，钉钉专注做底层平台也是必然的。

　　To B行业跟To C不一样，难以快速形成规模效应，本质是因为企业客户的需求千差万别，难以用一个标准化的产品来满足他们的大部分需求。目前，钉钉上的各类组织超过1900万家，很难靠一个或几个产品横走天下。

　　正确的模式是，各厂商根据钉钉提供的平台，向自己的客户提供专业服务。厂商能降本增效盈利，钉钉也容易做大规模加速商业化。

　　那么，具体如何加速商业化呢?钉钉的打法是瞄准B端大客户。

　　在正式宣布商业化后，钉钉推出三种主要商业化模式：

　　三专年费模式，即在免费版基础上，按照客户规模分为专业版面对中小型企业，价格为9800元/年;专属版针对中大型企业，10万元起/年;专有版面向超大型企业，100万元起/年。

　　平台分润模式，即提供开放平台给合作伙伴销售SaaS生态软件，钉钉收取最高15%的佣金;

　　硬件许可模式，即合作伙伴基于钉钉底座开发的硬件产品，钉钉开放SDK接口，收取10%的佣金。

　　依靠这三种模式，钉钉的商业化有了一个更清晰的路径。钉钉总裁叶军曾表示，中国有4000多万家中小企业，如果钉钉能有10%的市场占有率，购买了1万元/年的专业版服务，收入会非常可观。

　　当然，中小企业的付费意愿是需要慢慢培养的。从目前的形势看，钉钉商业化首先将主要针对B端大客户。

　　眼下钉钉团队大约1000人，服务大客户的团队人数占据20%。而在钉钉活跃用户中，有1/3以上来自于2000人以上的大型企业。也就是说，钉钉和大企业之间的活动更为频繁。

　　另外，大企业通常比中小企业有更强的付费意愿。有统计显示，PaaS企业通常70%以上的收入，都由大客户贡献。事实上，只要PaaS平台能帮助企业提升生产和销售效率，企业是愿意付费的，而且大企业的付费能力比中小企业更强。

　　容易被忽视的是，钉钉还有一项潜在的商业化，即与阿里云的联动。

　　去年，阿里云营收超过723亿元，同比增长三成。而钉钉的收入自去年4月起，已经被并入阿里云。

　　目前，钉钉由于投入较大，会拉低整个阿里云的收入。但自“云钉一体”战略推行后，钉钉带动了很多企业选择阿里云。随着未来钉钉商业化加速，二者的相互赋能会发挥“1+1>2”的效果。

　　飞书，团队+海外

　　相比钉钉和企微，飞书的体量相对较小。

　　它的诞生也较晚，字节内部曾试过多款远程办公软件，但觉得都不太适合，最后决定自己开发。作为内部办公工具，飞书于2017 年在字节内部上线。相比2014 上线的钉钉和与 2015年上线的企微，时间上晚了不少。

　　字节是目前国内少有的，既不属于腾讯系也不属于阿里系的互联网企业。在布局远程办公软件上，其思路也跟另外两家不同。

　　从一开始，飞书的运作既不是钉钉的TO B逻辑，也不是企微的TO C逻辑，而是工具逻辑，即把文档、邮箱、视频会议等产品功能打通，然后做迭代升级。不少用过飞书的用户都表示，协作快和效率高是飞书最明显的特点。

　　用工具为团队赋能，正是飞书的核心。

　　那么是什么样的团队呢?飞书的slogan是“先进团队，先用飞书”。飞书CEO谢欣曾对“先进团队”做出解释：

　　判断一家企业先进与否，与行业和大小无关，而是在于他们追求创新，而非固守成规;重视协作，而非单打独斗;激发团队，而非个人权威。

　　不同于钉钉聚焦的大企业，以及企微上的大量中小企业，飞书在目标客户上，关注的是新经济的先进团队和企业家群体。

　　所以会看到，飞书的客户范围从初期互联网、文娱等行业，拓展到了新兴行业，如新能源汽车的蔚来、理想、小鹏，新消费中的元气森林、文和友等等。小米雷军曾公开表示，飞书越用越顺。

　　瞄准先进团队和企业家群体，其实与字节经营的核心思路保持着一致。

　　张一鸣曾表示，团队和文化是字节的核心竞争力。因为技术可以学习，产品可以改进，只有团队和文化才能保持持续的创新和优秀的自省。

　　团队的组织能力是字节的强项。飞书从这一维度切入，更有经验和积淀。而关注新兴行业的先进团队，也能在行业初期的高速发展中，持续挖掘新的增量。

　　另外，关注企业家群体，跟抖音的运作逻辑极为相似。

　　抖音能够成为头部短视频平台，核心原因之一就是用头部网红带火某类短视频，然后自上而下地引起流行热潮。飞书关注的企业家群体，具有标杆效应，而且付费意愿更强，显然能带动平台的增长和商业化。

　　去年年底，字节进行组织调整，成立六个业务板块——抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。今日头条都爆款APP都被整合并入抖音板块下，而飞书被划分为单独的业务板块，能看出字节对远程办公的野心。

　　这个野心，目前来看或许首先在海外展开。

　　当初飞书在字节内部被验证后，首先是于2019 年4月在海外上市的，5 个月后在国内市场正式上线。

　　然而，国内飞书的增长并没有达到预期。去年，国内版飞书定下上半年日活跃用户达到 1000 万的目标，但到了年底只有450万左右。

　　国内进展缓慢，海外自然就成为新的重点。几乎就在字节调整组织架构的同一时期，据《晚点 LatePost》报道，海外版飞书将在今年加快海外商业化进度，并定下了 5 年内全球做到 60亿的营收目标。

　　目前在国内，钉钉和企微甩开飞书一大截，但两家并未在海外发力。此时，加速海外商业化不式为一种迂回策略。而且根据Tik Tok在海外的强劲势头，字节出海的实力相比阿里和腾讯有过之而不及。

　　另一方面，海外的远程办公市场相对成熟，企业付费意愿更高，更容易掘金。当然，海外竞争的激烈程度，也不输于国内。微软、谷歌、IBM、Zoom等老将新秀占据了大部分市场份额。

　　飞书的海外掘金之路能否顺利，还得看接下来的策略打法和市场反应。

　　结语

　　远程办公行业，在全球范围来看，仍属于新兴行业。钉钉、企微、飞书到现在出现不过几个年头。

　　在上一轮的用户争夺战掀起后，下一轮的商业化进程已经开启。三家的格局仍处在变化中，接下来要看各自的掘金能力。

　　流水不争先，争的是滔滔不绝。能持续建立稳定盈利模式的玩家，才是最后的胜者。