对话鑫方盛汪焰林：工业品赛道的核心壁垒是数字化供应链

　　【亿邦动力】工业品是支撑中国第二产业稳定发展的重要环节，工业品与互联网的结合也是产业互联网模式发展最快的赛道。

　　2020年,中国工业品电商市场规模已达近5000亿元,占工业品采购市场的5%，而到2025年，工业品电商市场规模将扩大3倍以上。

　　在工业品行业深耕33年，鑫方盛积累了大量供应链建设、客户服务的经验，过去三年，鑫方盛投入资源和精力，用数字化方式提升内部管理效率和产业链协同效率，确立了以供应链为基础的一站式工业品服务平台的定位。

　　日前，亿邦动力对话了鑫方盛控股集团副总裁汪焰林，他认为，工业品赛道有两个核心壁垒，一是供应链，二是数字化，“一站式工业品服务平台存在的价值，就是能够把上下游的资源集合起来，双方在一起快速协同发展，这也是鑫方盛未来最核心的竞争力。”汪焰林说。

　　汪焰林还分享了鑫方盛在供应链基础建设、数字化能力建设、组织管理建设等方面的举措和规划，他提到，当下，靠一个创新能够解决所有的管理问题已经很难了，关键是要提升企业精细化管理程度，提升运营效率。

　　鑫方盛控股集团副总裁汪焰林

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　　工品节第三年，探讨供应链数字化

　　亿邦动力：鑫方盛最初设立518工品节是基于什么契机？

　　汪焰林：“工业品”这个概念其实在4年前外界提的不多，我们在2018年提出以全品类全行业“工业品”为重点调整集团战略，所以在2020年做了首届工品节。

　　鑫方盛成立33年了，是工业品赛道最老牌的公司，我们想借助自己在行业赛道上多年的经验感受，分享我们的一些看法和想法，让上下游的供应商和客户一起来把工业品赛道做得更热闹一点，共同发展。

　　整体来讲就是这么一个初衷，我觉得这几年办的还是蛮成功的。

　　亿邦动力：518工品节举办了三年，今年包括哪些内容？有哪些不同？

　　汪焰林：今年518工品节分为两大部分，第一个部分是面向不同行业、不同场景的客户活动，比如房建工程、市政基建、工业制造、政府金融，我们有一些促销活动或者互动环节，这是第一点，跟过去一样的方式。

　　第二部分，疫情常态化以后，各个企业面临着数字化发展的问题，所以我们想在518工品节期间，联动所有的行业共创数字化增长，所以做了一个工业品供应链的数字化峰会，会在疫情防控政策允许的前提下举办。

　　为什么是“工业品供应链数字化”?我们认为，工业品赛道实际上有两个核心壁垒，一个是供应链，不仅是商品渠道的质量与成本，还有交付的效率，比如配送物流效率质量。所以供应链的解决是这个行业很核心的竞争力；其二是企业的运营效率，数字化的能力。

　　我们把“供应链数字化”作为一个工业品行业发展的最核心、最难的问题，摆到桌面来，邀请一些核心的合作伙伴，一起探讨一下，看看能不能交流一些思路，分享一些经验。

　　亿邦动力：鑫方盛近期进行了品牌视觉升级并发布了全新域名，对外传递了怎样的信息？

　　汪焰林：这是我们第三次品牌升级，上一次是2016年，时间也很长了。

　　这次视觉与域名升级背后，实际上是品牌亲和力的提升，目的也很简单，希望离客户更近一点，让我们的客户与合作伙伴更紧密连接在一起。

　　鑫方盛从2017年开始全面打造一站式工业品服务平台，在我们的核心能力中，数字化能力是第一位的。这几年集团投入了很多资源，对企业数字化升级做了很多工作，已经是一家技术公司，是一家工业品的产业互联网公司。

　　我们希望所有的合作伙伴与同行看到，鑫方盛是一个科技化、追求客户体验的品牌，客户对我们服务品质、满意度，会有更高认同，所以不是简单的VI体系的升级，是有这么一个愿望在里面。

　　鑫方盛的域名，原来有十几位字母，升级后就三个字母，X、F、S，非常简洁，客户容易记，其实还是从客户的角度出发，在你查找鑫方盛的时候，检索网址更加便利。

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　　打造以供应链为基础的一站式工业品服务平台

　　亿邦动力：您提到供应链能力对于工业品企业的重要性，鑫方盛的定位是“以供应链为基础的一站式工业品平台”，如何理解这个定位？

　　汪焰林：我们在2021年的年中提出来这个定位，以供应链为基础的一站式工业品服务平台，有很大的一个战略意义。

　　包括这么几个方面：一个是高质量的供应商形成的大容量“厂家池”，到今年已拓展44个大类，产品细化到5000余小类，商品SKU超300万，实现了工业品品类的全行业覆盖。

　　另外一个，供应链大数据甄选系统，鑫方盛自研的“工品通”平台对“厂家池”统一管理，按照集采供应商、区域主供应商、备选供应商等多个层次标记，客户选择行业场景之后，系统通过大数据分析匹配哪些厂家符合目前客户需要的档次、品牌、价格，然后我们来确定厂家合作的深度和广度。这是以客户需求反推的方式来做的，能够做到降本增效，创造增量发展。

　　再一个，供应链数字化场景采购解决方案，把解决方案植入到公司的业务流程场景里面，从上游商品开始，到物流配送，到商品的交付，进行客户的场景化资源定制。比如有的客户需要3天交付，有的客户需要8小时交付，根据每个客户特点，使用不同的物流资源。

　　我们的商品人员、营销人员、各个后勤部门，都在以客户为中心推动所有的流程标准化，这个变化其实也蛮大的，之后还将持续改善，做到极致。

　　说简单一点，什么叫供应链?我理解就是，上游下游离开你非常难受，有你非常舒服。一站式工业品服务平台存在的价值，就是能够把上下游的资源集合起来，双方在一起快速协同发展，这也将成为鑫方盛未来最核心的竞争力。

　　亿邦动力：从数字化建设角度，鑫方盛接下来有哪些规划？

　　汪焰林：有三个方面，第一是构建数字化协同平台，这也是我们内部所有管理者近两年需要全面解决的问题。

　　简单来讲的话，企业内部的流程标准化以后，怎么通过管理来提高我们的效率。如果一个企业标准化做得不好，它是无法做数字化的，这是最基本逻辑。所以我们把目前所有板块最核心的工作业务内容，量化分解，然后监控过程和结果。

　　比如说“库存的周转率”，是一个很大的指标，下面可能有很多个小的指标去承载，每个小指标的改善其实是个过程管理，这个过程管理到位以后，库存周转率大指标才能够得以实现。

　　然后我们需要以BI报表的方式，让每个执行角色和监督角色，在这一套体系里面都能找到自己的位置，知道我今天需要看哪些指标，需要对哪些异常指标结果进行管理介入。

　　鑫方盛现在有二十几个区域，上百家分公司，企业规模越来越大时，考验企业的就是内部管理的精益化程度了。

　　第二，提升数字化运营能力。比如说中小企业客户的运营效率，仓储的周转效率，物流配送的及时效率、准确效率，渠道供应链整合效率，商品的询报价效率，商品的货源组织能力效率，等等。

　　那么效率实际上是考验我们每个板块工作质量的结果，是在整个大战略下面分解的第二个能力。未来企业能不能走得更远，靠的是企业运营能力，这样才能在同质化竞争中有利润，才能生存下去。

　　第三，数字化供应链能力，刚才也讲了很多，一是渠道的供应能力，二是物流仓储配送的交付能力。商品怎么能到高性价比的渠道整合到我们资源库，还有商品怎么高效高质量地到客户手里，两方面强化我们的供应链能力。

　　这个能力不仅是一个简单的供应链采卖关系，或者是配送配货的关系，而是需要把所有的上游的供应商打通，它的系统对接我们系统，它的库存就是我们云库存。

　　举个简单的例子，我们有自己的物流园，也有厂家的云仓储，厂家的库存与我们平台共享，有一部分商品入我们物流园仓库。我们的客户和我们内部的运营人员能够看到我们物流园仓储库存也能看到厂家实时库存的情况，那么我们可以把订单直接推给我们物流园或者厂家，商品的位置到客户的位置最有效率，我们取一个最优方案服务客户。这些不用靠人去沟通，系统有固定的算法和路径。

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　　工业品大市场迎新契机，企业经营效率是考验

　　亿邦动力：国家提倡统一大市场，对工业品行业的意义是什么？

　　汪焰林：我认为有三个方面，一个是统一大市场，完善了现代流通的网络，促进了商贸流通的基础设施的发展。

　　第二个方面我觉得是加快了数字化建设，后疫情时代，各个企业数字化建设的步伐也加快了，因为行业大市场摆在这儿，大家能看到它未来的商机和潜力，所以说企业也会尽快推动线上线下融合的发展，构建以平台为新的载体的发展模式。三四年前，国内工业品的平台并不多，现在非常多，有大几百家，很多平台可能刚建，但是这个思路是一样的。

　　第三个方面，统一大市场提升了工业品行业产业链供应链的发展潜力和韧性。过去可能很多产品在一个小区域内小行业内发展，没有跨行业或者跨区域发展，相当于产品的质量没有经过市场检验。有了大市场整合以后，有了供应链渠道的改善和产品质量的提升，对于我们国内工业品供销产这个链条是一个发展的契机，更加完整，更加一体化，协同场景越来越多。

　　亿邦动力：疫情的反复，使得企业面对的诸多经营管理难题，分享下鑫方盛是怎么应对的？

　　汪焰林：整个疫情，对于我们供应链体系也好，上游的保供也好，还是下游的客户交付也好，其实产生影响非常大。

　　企业内部的沟通方式，不再是以见面为主，那么非面对面沟通的方式，我们投入了大量的资源去建设，包括一些视频会议系统、数字化沟通工具等等。

　　我们的供应链也做一些调整，比如说原先所有的商品从供应商到我们的物流园，我们检验验收以后再发给客户，现在这个方式其实我们要改变一下，符合我们长期发展战略的这些供应商，经过评级，它的生产链条、生产质量保障、质检体系符合我们的要求，那么我们打通它的库存和生产，客户订单来了以后，可以直接推到厂家销售端，厂家销售端通过它的物流，或它长期合作的合作伙伴来保障我们的供应。

　　这样，即使我们的物流园暂停了，我们的供应链体系是完善的，供应商的仓库、经销商的仓库来进行供给，系统会自动判断，保障效率。

　　另外疫情环境要求我们供应链的渠道体系要更加丰富。工业品不同品类在全国有特定集散地，比如某个产品全国60%在这个县生产，以前我们打通这个渠道就可以了，那么现在情况不允许这样子，即使80%的产品在这个地方生产的，那另外20%的产地渠道我也要掌握，也要建立关系，在主供应渠道之外，建立多个备选渠道。

　　亿邦动力：工业品赛道进入中场，企业经营策略更需要稳健与高效，您觉得企业应该如何应对风险，保持长久生命力？

　　汪焰林：目前工业品赛道有做到综合的，有做单品的，有做单行业的，有做单品牌的，都有，以平台逻辑来运营其实并不是太新鲜的东西。

　　实际上最终还是要讲求效率，但效率不是一个创新的事，它是一个要有人做的事，通过你的技术手段，通过你管理的细致程度，去逐步实现它。

　　比如客户维护管理，商贸企业是一个场景，车辆企业是一个场景，食品行业企业是另外一个场景，对客户的潜力挖掘，我们叫计划服务，可能有50个场景、60个场景。这些场景既要放在平台上，还要分组安排给主管，告诉他今天干什么明天干什么。

　　我说的这个意思是每个板块都要根据我们的结果去细分它的指标，然后每个指标有落地，有周期地落地，然后有方法地落地，有技术地落地，这样一层一层地分解以后，我们才有可能说，未来的增长不是靠人。

　　精细化管理是很操心的事情，是个很伤脑细胞的事情，不是投入了多少钱一下子能做到的事情，它需要一个过程。

　　我们在2021年的下半年设立了精益小组，也是我们精益管理工作推进的一个标志，就有专人去做这个事儿，每个月每个季度可能有一个精益推进的主题，后期持续监测优化。

　　从整个市场来讲，厂家也会做终端也会做渠道，中间的平台型企业也可以做不同的市场角色，实际大家会越来越多趋同，所以靠你的规模、模式只是其中一部分，更重要的实际上考量的是企业内部的经营效率。同样高的客户服务满意率，你的成本最低。

　　不仅是我们的工业品行业，其他行业也一样的，单一模式的创新显然很难解决所有的管理问题。都要去下功夫，要下沉到企业内部管理，走企业数字化精益管理这条不归路。