美的杀向第二主场

　　文 | 谢泽锋

　　半年海外收入超900亿元，H股上市创港股市场近三年最大IPO，国际化大幕徐徐拉开。家电巨无霸美的，正试图在海外再造一个新美的。

　　作为一家手握500亿现金，前三季度创造600多亿经营性现金流的公司来说，募资显然并非二次上市的主要目的。

　　受国内需求动力趋缓，消费者信心等多方面因素影响，国内家电行业进入新一轮调整周期，而更多海外国家则处于补库存、消费升级的景气周期，海内外冷暖交替，差异显著。

　　如今在全球化需求红利的拉动下，家电巨头纷纷将海外市场放在更加重要的位置。在今年初的美的集团经营管理年会上，集团掌门人方洪波明确表示：“全球突破是美的当下最核心的战略之一，要在海外市场构建出第二个主场。”

　　很明显，美的已将出海作为集团最高行动纲领。

　　赴港上市，就是再次加码国际化布局的一部分，其指向意义大于募资意义。

　　国际化是一场雄关漫道的征程，美的目前虽已坐上全球家电头把交椅，但从OEM为主转向OBM(自有品牌)，在海外中高端市场抢占优势地位，还需要时间沉淀。

　　而且，海尔、格力、海信等同侪们已经纷纷加入出海大军，从国内战场到全球战场，新的市场、新的组织再造、新的文化融合、新的研发体系等等一系列挑战，美的都需要重新审视和突破，并且面对更新的竞争局面。

　　01 从辅助市场到第二主场

　　1988年，20岁的美的，成为广东省首家获得自营进出口权的公司，并被授予“国家机电产品出口基地”的称号。这是美的国际化的发轫期。

　　彼时美的销售额才刚刚突破1亿元，面向海外市场采取了OEM(贴牌生产)的方式。生产基地坐落于广东顺德(后在越南建厂)，凭借当地廉价劳动力的优势，开拓海外市场。

　　但当时的海外市场只相当于“打辅助”，处于城镇化、人口、消费升级三大红利期叠加的国内市场，才是真正的主战场。

　　到2010年起，随着竞争力的跨越式提升，国内家电巨头掀起海外并购浪潮。海尔先后收购日本三洋白电业务、美国GE家电业务、新西兰斐雪派克、意大利Candy(卡迪);海信收编Gorenje、ASKO两个全球性高端品牌，还吃下了日本东芝映像、日本三电;创维则是将Metz和Strong两大欧洲品牌收于麾下。

　　美的策略也是类似，先后收购开利埃及子公司Miraco、拉美空调公司，试水国际化整合。

　　2012年方洪波接过美的权杖，“全球经营”正式列入集团三大战略。四年后，美的发起著名的“四大收购”——2016年，以33亿元收购日本东芝白电业务、以9.5亿欧元收购意大利Clivet 80%股权，拿下瑞典老牌家电企业伊莱克斯旗下Eureka品牌，还最终以超300亿元巨资收购了德国库卡(KUKA)。

　　通过一系列资本运作，到2013年A股上市时，美的海外收入贡献450.83亿元收入，占比达到40.11%，已是一家具备相当国际化竞争力的企业。

　　2020年开始，国内家电市场突变，遭遇“天时”(消费信心低迷)、“地利”(房地产降温)、“人和"(人口下行)三重压力，陷入卷价格、卷性能的“存量红海厮杀”阶段，家电行业再次开始面对周期挑战。

　　到目前，中国家电市场零售规模6144亿元，同比下滑0.2%，这还是在三季度以旧换新等补贴政策强劲拉动后的表现，如果不是突如其来的利好政策，实际数据会更加难看。而且，15%、20%的补贴好似“兴奋剂”，激发消费需求某种程度上会透支后期的家电需求，因此，2025年的国内市场有可能会更加惨烈。

　　与此同时，海外市场正经历不同的周期。海关总署数据显示，今年前三季度，我国家电出口33.3亿台，同比增长21.8%;出口总额达5345亿元，同比增长15.5%，高出全国出口整体增速11.2个百分点。

　　相比来看，海外市场足够广阔，新兴市场方兴未艾，发达市场处于补库存周期，具备大体量的中国家电企业发展的足够空间。

　　美的集团的海外业务规模，已经从2013年的450亿元增长至2023年的1509亿元，增长超3倍。今年仅上半年就已经逼近千亿级别，达910.76亿元，同比增长13%，高于国内的8%。

　　可以看出，海外已经成为美的第二主场。

　　01 从全球经营到全球突破

　　“产品领先，效率驱动，全球经营”。2014年，美的在构建全新的全球化研发体系时，设定了上述三大战略主轴。

　　经过六年历练，到2020年，集团将其中的“全球经营”改为“全球突破”。这一用词的改变意味着，美的在海外开始寻求更加激进的进攻态势。

　　这个判断的背后，是中国家电产业进军国际市场的时机已经成熟：

　　一方面，我国家电生产规模早已冠绝全球，其中超过4成的产能需要销往海外，随着国内市场的再一次饱和，抢占海外市场势在必行。

　　其次，我国形成了完备的家电产业链，对上游核心部件几乎形成垄断，加上本土和新兴市场制造基地的人力成本优势、不断增强的研发能力，竞争力大幅提升。

　　第三，国际政治经济局势的演变，让中国企业更有底气，也更有机会参与到全球化竞争之中，在经济活动中获得更多的“政治势能”，这是此前中国企业从未经历过的新局面。

　　但进攻并不容易。美的要想突围，不仅要从惠而浦、Arcelik AS、松下、LG、博世家电(原西门子)等老牌巨头口中夺食，还要和海尔、海信等国内同行同台竞技。

　　欧美市场消费者对本土品牌有较高的认同感，对中国品牌还存在低价低质的印象，中国品牌前期以性价比取胜，占据一定市场份额后，在海外进行高端化升级仍是巨大难题。

　　目前来看，除了在日本市场，凭借收购的东芝白电美的有了一定的市场话语权之外，在其他市场美的的声量还远远不够。在北美市场，海尔凭借收购GE家电，已经能和惠而浦一较高下。相比之下美的增速显著，但份额还较小。

　　这对美的提出了不小的挑战。以北美为例，渠道商至关重要，安装工对家电口碑的影响也十分关键，美的要完成这些部分的布局，不仅需要投入人力财力，更需要对当地市场进行全方位的理解。

　　过往，美的主要靠低价战略抢市场，产品主要是小冰箱和冷柜等，但如今简单的低价已经不够，攻克对开门冰箱等主流大件成了新的目标。

　　加强和与The Home Depot、The Brick、家电分销巨头Almo Corporation等企业的合作，并强化线上，是美的总结出的运作策略。其三季度海外电商销销售保持50%的增长，亚马逊会员日大促增长超35%，都是进行足够投入之后的效果。

　　此外，相比其他家电企业，美的集团业务要更加复杂，在海外的业务范畴超过了家庭所需。包括涉足了楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等产业，控制科陆电子、万东医疗、合康新能三家上市公司。

　　整体上看，今年前三季度，美的营收达到3203.50亿元，同比增长9.57% ;归母净利润316.99亿元，同比增长14.37% 。智能家居贡献2154亿元，新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化等2B业务占比已经超过30%。

　　各类TB业务是美的区隔于其他家电企业的一大特征，亦是美的在海外大展拳脚的重要手牌。

　　在集团将海外市场视为第二主场的战略基础上，不仅是家电板块，各TOB业务线都有在海外市场进行拓展的迫切需要。典型案例是科陆电子获得智利105MW/420MWh储能项目订单，意味着在海外储能市场中，科陆电子完成了从设备供应商到系统集成商的角色转变。

　　03 从代工生产到自主品牌

　　国际化初期阶段，我国家电企业多采用“借船出海”，借助贴牌代工参与国际市场竞争。这种“为他人做嫁衣”的早期策略，显然不是中国企业的最终目的。

　　时间进入到21世纪20年代，OEM代工已经基本上完成了它的历史使命，中国家电产业必须转向，也有能力转向以自有品牌为主的发展路径。

　　2023年，美的海外战略全面转型，明确了从OEM为主转向为OBM(自有品牌)优先。

　　目前，美的海外业务仍以OEM(代工业务)为主，占据六成份额，集团期望“未来各占一半，至少是先达到这个水平，再进一步做大OBM(自主品牌)份额”。

　　这并非易事，无论是欧美市场还是亚非拉国家，作为一个新品牌要想后来居上，除了品牌建设所需的海量投入之外，也必须要对研发、制造、供应链、销售、物流乃至售后服务等所有环节进行本地化再造。

　　这也就是方洪波为什么强调，“美的全球化最大的挑战是全价值链的本土化”的原因。美的的方法论是要做到“用户直达”，才能让OBM优先战略真正落地，才可能成为一家真正意义上的全球化企业。

　　所谓“用户直达”，即贴近消费者需求进行本地化研发创新。美的将其称为“CPI模式“，C即local consumer insights(本土化用户洞察);P指local product support，即本土化产品支持;I指local innovation，即本土化创新。

　　比如，美的美国研发中心会直接和消费者、经销商、沃尔玛、The Home Depot等大型经销商乃至政府沟通，了解当地实际需求。并和纽约州能源研究与发展局联合开发了业内首个超低温高能效公寓热泵，不仅适配标准美式窗框，还首创集成式喷焓和余热回收系统，无需水暖改造即可满足大规模采暖翻新。

　　以中央空调产品为例，美的还将制冷和制热两套系统合成为一个产品，利用热泵技术供能，降低损耗，提升能源利用率，比传统燃气锅炉高出3-5倍。这些产品都“完美”契合了当地政府的减碳需求。

　　超低温高能效公寓热泵在纽约州获得了最多2万台订单，在美国市场推出的 U型窗机此前还需要借助东芝品牌打开局面，但今天，“美的”牌的产品已经完全取代过去OEM的份额。

　　目前，美的在全球布设了33个研发中心、43个主要制造基地，员工超过19万人，业务覆盖了200多个国家和地区，在海外设有17个研发和22个制造基地。

　　在全球化时代，更贴近市场的布局可以实现以本地研发中心为触角，获取本土市场需求，创造更适合本土用户的产品，也可以和国内中国团队的能力融合起来。

　　比如超低温高能效公寓热泵项目中，中国团队拥有强大的测试能力和原型机能力，美国团队则对市场需求和用户体验上有精准的把控，双方实现了优势互补。

　　与此同时，美的一直在强化全球产能布局，在巴西、阿根廷、印度、埃及、泰国等国设立工厂。2024年泰国工厂的年产能预计达到300万台/套，将成为美的最大海外工厂。

　　而且，美的还通过一些并购进行业务和零部件的补齐，强化本地化运营的能力。今年4月，斥资6.5亿欧元收购Arbonia AG旗下Climate业务，进一步加强在欧洲暖通业务的产能及渠道优势;此后以1.75亿欧元收购水槽龙头Teka Group，这些都是供应链本地化的一些举措。

　　剑指海外，美的的野心不小。考虑到目前美的自有品牌在海外市场的占有率还是个位数，仅在部分国家和地区的部分产品中有一定优势，要想完成远大目标的难度相当巨大。因为出海不仅仅需要时间的打磨和硬件的生产，更需要等待消费者心态和对中国品牌认知的扭转。