上飞书三年，理想起飞了

　　开年后的李想，春风马蹄疾。

　　几天前，理想汽车发布的2023年年报显示，公司全年实现营收1200亿元，成为国内首家营收破千亿的新势力车企。3月1日，理想春季发布会上，发布了首款纯电MPV车型MEGA。此外，李想还提到，未来将投入60亿元，建设超过5000个直营5C超充站。

　　理想汽车在不到9年时间内，从草创到领先，从亏损到盈利，从增程切换到“双能战略”，完成这一系列变化并非偶然。

　　李想曾在社交媒体上罗列了衡量一家企业好坏的三个维度，分别是战略、组织、人才，其中战略聚焦带来高增长，理性组织提供高效率，人才成长带来高回报。

　　对于离散制造的车企而言，建立理性组织极其困难，为此，理想汽车找到的新方法OKR，以及一套与之匹配的协同工具。

　　理想成功在哪里?

　　2024年一开始，比亚迪便再度打响了价格战的第一枪。

　　过去一年价格战下，传统车企借助产业链优势不断压缩新势力的毛利空间，尽管新势力在产业链上存在短板，但高效率使之能有一战之力。理想汽车财报显示2023年全年毛利为22.2%，高于特斯拉。毛利直接反映效率，而理想汽车的高效离不开其对生产力结构的重建。

　　在模块化组织结构下，产品研发、供应制造、销售服务等环节之间的高效协同，几乎是阻碍所有企业跑起来的核心因素。具体表现在语言、目标、信息三者无法在企业内部自由流动。

　　信息流通不畅是最主要的病灶。例如推进一个新的芯片项目，至少涉及到主机厂、Tier1、代理商以及原厂四方。走向专精与垂直化的部门与跨域、跨界团队协作，每一家产业链上的企业都会存在广泛而具体的协同需求。

　　小到改一个前车灯尺寸，还得联络外饰、尺寸、质量以及供应商等十多个团队商量，花上几个月时间才能有个结果。

　　除了信息流动不畅，语言与目标不一致同样在车企内部屡有发生。一位刚进入车企的年轻人，往往听不懂各种行业专用术语或者“黑话”，很难迅速融入组织。当目标、信息无法在各部门间自由流动时，则意味着企业要想协同，不得不花费资金或者时间成本。

　　事实上，新势力掌门人大多意识到了协同的重要性。小鹏汽车创始人何小鹏曾说，一部电梯如果大家都要等一分钟才能上的话，那公司就会浪费很多的成本。

　　李想同样意识到，企业每个环节必须环环相扣，才能实现极致效率。

　　他此前在社交媒体上提到，营销做得差，是对研发团队最大的伤害;供应做得差，是对研发团队和营销团队最大的伤害;三个都差，是管理团队对员工最大的伤害。研发、营销、供应，代表了价值的创造、价值的沟通、价值的交付，三者是命运共同体，赢得用户的命运共同体。

　　无论是产研协同，还是产供协同，实际运作过程中仍然存在大量“堵点”，任何一个环节阻塞将直接拖累整体效率。

　　例如产供协同中，为了避免缺料，确保正常交付，首先就需要进行数据统计。然而，所有数据散落在不同部门与各自系统中，统计难度极为复杂，即便完成统计也无法动态反馈。于是需要统一数据口径，并能提供即时反馈的协同工具。

　　一部分车企，如理想汽车开始借助飞书这类协同工具，自动实现缺料预警，让物料信息即时反馈。

　　另一个场景是审批，传统情况下遇到问题需要层层问、层层审批，效率低下。飞书针对理想车间工单巡检的具体方案，通过轻量化低代码平台，把线上巡检可视化。如今理想汽车各个系统之间都通过API接口打通，并将业务系统之间连接起来。

　　这只是协同工具解决目标对齐的局部，更重要的是一套建立在协同工具上的“理想工作法”。

　　“理想工作法”

　　李想在公开情况下从不吝啬分享理想汽车的管理实践。

　　事实上，理想汽车的高效生产力背后，是运用协同工具打造了一套“理想工作法”。所谓“理想工作法”指的是其借助协同工具，实现语言、目标共识、信息透明的统一，从而确保团队成员效率最大化，继而提升企业效率。

　　先说语言，新势力车企员工往往来源复杂，汽车制造、互联网、科技、软硬件等都有自己的话语体系，彼此间的沟通问题尤为突出。

　　对于刚入行的新人来说，看到大量缩写的字词时经常不知所云。某车企员工提到，由于自己不是汽车制造出身，在沟通时往往存在语言上的阻隔。蔚小理上飞书后，企业百科沉淀了大量专业术语，员工遇到不懂的词汇，不必专门搜索，只需点击词组，就会呈现相应解释。

　　统一语言只是理想工作法的第一步，而统一目标共识更为重要。大众汽车创造了制造模块化之后，车企协同变成了一件极难的事情。为了解决这一病灶，李想引入了OKR工作法。

　　李想曾说过，“如果没有深入运营OKR系统，不知道今天理想汽车是否还在。”

　　OKR是一个有效提升企业组织能力的方法，可惜大部分企业引入这套管理方法时往往忽略了与之配套的工具，并未用好OKR。

　　理想汽车曾自研OKR系统，可是在UI展现上遇到大问题，“内部既有月度OKR，又有年度OKR，都呈现在一个界面中，不利于消化信息。”后续跟进也缺乏相应的功能，比如添加富文本。后来看到飞书解决了这一问题，便果断放弃了自研OKR系统。一位理想人士提到“从制定、对齐到跟进，从员工到落地场景，自研工具没有将OKR的效能提升到最大值，没有在团队层面跟进OKR。”

　　传统观点认为，飞书这类第三方产品，充其量只能为企业提供通用性解决方案。不过因为高频的共创，第三方办公协同平台与企业产生了良性互动——理想在场景中不断改进工具，而飞书则从中打磨产品。

　　一位业内人士提到，OKR先天与PDCA原则(即计划Plan、实施Do、检查Check、行动Action)贴合，而飞书主要提供在线协同能力，帮助企业能够从战略层面自上而下与业务反馈的自下而上，耦合到一起。

　　扫清了语言与目标统一的障碍之后，信息流转问题便随之迎刃而解，可又出现了新问题。

　　在一次调研中，飞书发现理想有一个强烈反馈，即：能不能降低“信噪比”。其中有个案例颇为极端，一位全国技术专家竟然有22万条未读消息——这22万条未读消息有哪些不重要，哪些重要?

　　获知需求后，飞书团队将工单分为质量反馈、技术支持、销售服务三类，并根据九个角色，提供了五个可能得解决方案。经过专项治理后，理想内部的消息整体阅读率与机器人阅读率都显著提升。

　　协同培育下一个“理想”

　　截至2024年2月最后一个交易日，理想汽车美股市值逼近500亿美元。

　　二级市场的强劲表现，表明了理想汽车阶段性的成功，也证明了新势力车企虽然没有传统车企的产业链优势，但依靠效率仍然可以有自己的一席之地。

　　按照李想评估企业好坏的公式，提升组织效率需要满足如下公式：组织=理性+职业+高效率。如何提升组织效率开始成为越来越多车企管理层的核心课题。

　　眼下，车智化加速、人工智能时代来临、汽车像手机一样快速迭代，凡此种种，时时刻刻无不在挑战车企的组织极限，传统生产组织关系已很难适应新的挑战。

　　我们看到，蔚小理上飞书三年以来，整个汽车产业链也开始拥抱协同工具，而车企与协同工具加速融合，则将带动整个产业链快跑。

　　当理想汽车迈过千亿营收大关之后，有理由相信，借助协同工具，中国汽车产业链还将孕育下一个理想。