易到周航的复盘：我的失去与反思

　　一个开创者为什么不是领先者，到底为什么会这样?周航问自己。

　　2010年，周航做了国内第一家网约车平台易到，此后因在竞争之下，于2015年10月舍70%股权，获乐视投资。2017年4月，易到面临信任危机，周航发公开信，称“乐视殃及易到”，此后乐视又有回应，牵出一段恩怨。如今风波已过，静心下来，我们或可从周航的复盘中有所思考。下文根据周航公开资料整理。

　　没有乐视，可能更好

　　易到的今天，总结来说谁也怨不得，今天的果都是昨天种下的因。

　　回想起二十多岁第一次创业，犯了很多错误。当时我聊以自慰，觉得太好了，在年轻的时候，付出这么小的代价，学到了这么多东西，以后就可以避免犯这些错误了。

　　后来，在不断创业的过程中，我还是不断在犯错。我才发现，错误和失败几乎是无可避免的。

　　曾经我希望易到能做到随时随地都有车，不管你是在北京的CBD还是偏远的喀什小镇，不管是白天还是夜里，刮风下雨还是天空晴朗。我希望用户可以在易到的车上更好地享受后座的时光。你的人生可以难得有一段，属于自己的时间。

　　但乐视最终还是像一个白衣骑士一样冲到面前，以并购的方式投资了易到。

　　那个时候心情很复杂，一方面觉得公司终于被救了下来，另一方面，作为创始人，签字交割那一刻，你也知道这个公司从此不是你的了，但你又还要继续为它的前途和命运担心，还要守护着它。这是一种非常复杂的心情。

　　如果当时没有乐视的投资，易到有可能会更好。

　　失败的反思

　　当初的选择一定有它的合理性，既然选择了，就要拥抱它。只能说回望过去，有很多地方值得反思。

　　一个开创者为什么不是领先者，到底为什么会这样?我无数次问自己。

　　一、各家都打价格战的时候，我们的做法是绝不参战，结果很惨痛。

　　我们过去有洁癖，鄙视抄袭，鄙视价格战，强调原创，对手做我们就不做。而这个行业恰恰就是个高频、大众的行业，没有什么比价格撬动更高效的。现在我觉得，竞争也是一个相互学习的过程。

　　2014年，红杉资本的周逵找到我，跟我谈了3个小时，但我拒绝了红杉的投资。后来这个行业融的钱越来越多，不断加码，我们没跟上，错失了机会。

　　另外，行业之所以会有价格战，我觉得首先是因为，这是一个崭新的商业模式，需要教育市场。第二，更关键的，这还是一场竞争，只有老大或老二才有可能生存下来。这是一个豪赌。

　　用互联网做服务，要用户越多越好，时长或频次越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但我们最好不要筛选掉差异化的用户群。

　　也就是说，互联网商业的战略定位一定应该是全网用户。

　　不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点，那会很艰辛很慢，而且没有护城河。

　　二、我们忽视了竞争，对竞争的血腥程度没有足够的预见。

　　对手做的任何行为我们几乎从没跟进过，补贴也不跟进，总觉得眼光应该放在客户身上，而不是竞争对手。

　　我融钱其实一直都不困难，像公司C轮的时候，应该说有机会拿到非上市融资里面最大的钱。但我们没要。

　　为什么?一方面考虑股权会稀释很多，另外就是我们对竞争形势估计(错误)。我们没想到它如此地惨烈。

　　怎么说呢，太有经验了也不行，我们很固执，总觉得我们把握得最准，就应该提供一个高品质、差异化的服务，认为专车就是一种补充服务，不要在中国挑战出租车政府管制的体系。

　　那些有更高流量和用户能力的对手，到了一定时候，通常会采取破坏性的竞争策略，向上进攻那些高利润的差异化市场，比如降价、补贴，直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。

　　继而你的市值、现金、再融资都会处于非常被动的状态。最后不得不跟进，进入对方的节奏。

　　你说不会，我有差异化服务，忠实的会员体系，很强控制力的资源...... 我想说在互联网的世界里，这些都不如流量和价格战有效。

　　三、与其找新投资人，不如继续找老的。

　　老投资人是最好的朋友，他们陪你走过了一段时间，更了解你，已经真正和你站在一起了。

　　与其寻找新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持。一起走过这段艰难的被低估的岁月，一定会迎来双方最大的共赢。

　　对投资人而言，最有吸引力的是创业者要诚实，不要说瞎话。越诚实越能赢得投资人的尊重。诚实在目前的商业环境中太稀缺了。

　　在我看来说到就要做到，如果实在因各种原因说了却没做到，那一定要表达出极大的歉意，而不是把失信当做理所当然，这是我所不能认同和接受的。

　　事情总是有变化，今天说的一定不是你最后做成的。所以报表、前景都不是早期投资人最关注的，与这些相比，诚信反而最重要。

　　四、没有合伙人文化

　　在团队方面，过去股权的比例比较少，沟通起来还是偏上下级的关系，没有真正的平等。我觉得易到在很长一段时间里，团队没有形成真正的合伙人文化。

　　一个人的公司是很危险的，如果你英明、决策效率高，别人都听你的，你可以快速带着公司一起往前走;但如果你错了，可能半天都爬不出泥沼。

　　一个团队需要相互激发、相互挑战，哪怕争执不下，也比一个人说了算好。

　　创业像跳高比赛

　　我有一句座右铭：在创业的过程中感受快乐。创业就应该享受过程，哪怕有颠簸，有挫折，哪怕走不动了，都应该享受它。

　　我很奇怪，为什么很多人把创业说得那么苦情，跟西游记似的，经历千辛万险，才可能登上胜利的彼岸。真正的创业者应该是没什么牺牲感，并且享受这个过程的。

　　从某种意义上，创业很像一个跳高比赛，如果你只是以挑战为目的，那它的终极宿命，就像跳高比赛一样，可能就是失败。那我们学习它的目的(就)不是为了避免失败，可能失败就是创业的一种宿命，是不可避免的。

　　我们的目的首先是面对失败、接受失败、解决失败、放下失败。学习的目的是为了人生更好地前行。

　　创业本身就不是过甜蜜的小日子，而是一场腥风血雨，急风骤雨。

　　创业者也不要懊恼竞争激烈，相反，在二十年、三十年的周期里看，三年就出现一个大机遇，你就有十次成为巨头的机遇。

　　有人认为自打BAT介入，一个行业竞争的开始和结束就都由它们说了算。我不完全赞同，BAT的投资也不是无所不能，它们更多的还是战略防御性投资，害怕被颠覆。

　　它们一定会认为，这世界不可能孤伶伶就我们三个，对手一定是伺机而动的。它们手里的钱非常之多，自身的发展又不需要什么投资，那不投资干什么?

　　BAT的逻辑是，先结成同盟军，你不能成为我的敌人。在这个过程中，有战略的需要，我就把你全买了，不需要我就出去了。

　　就像打车，阿里判断在战略上不需要它后，就放手了。我跟阿里聊过，它的确发现自己的战略目的已达到，再往后也没有看得清的战略目标，继续烧钱，还得给钱，索性放手。合并就是放手之后的结果。

　　所以20年以后，中国肯定不会还是BAT，肯定“面目全非”。

　　我们怎么才能更好前行呢?咀嚼过去，舔舐这个伤口的目的是，对这个世界、对商业、对人生，有一个重新的理解。