什么是最具价值的平台

　　本来这篇文章是我的朋友找IT平台创始人姚峰在微信上发表的，看后让我获益非浅，引发了我很多思考，所以我联系了他，索要了转发版权，以我的视角将他发出来，与更多人分享。

　　故事是这样开始的：2017年10月28日找IT众创平台全国股东大会召开，这几天，姚峰与全国股东和运营中心负责人一直保持高频的交流和沟通，其中辽宁生态领导人给他发了一段微信，就有了这篇文章。

　　微信内容：

　　目前做平台的公司都没有抓住最重要的一点：最底层的服务商。他们一方面不断地压低价格，一方面还抱怨服务的质量。而找IT却能抓住核心，抓住服务商的质量，布局只是必要条件，而服务质量是充分条件。布局看似简单，但实际上是有挑战的事情。总部在西安，布局全国，单一的方法在这方面会鞭长莫及，所以需要省级运营中心来运作。建立省级运营中心看似形式简单易行，实际是在建立全国IT行业的生态圈子，通过单点突破，从而创造整个行业的生态体系。

　　做平台之所以会成为几乎所有有企图心企业的梦想，主要原因有两个：

　　一方面是因为平台处于产业链的高端，不但收益丰厚、主动权大，在竞争中也会处于较为有利的位置，往往可以号令天下莫敢不从。

　　另一方面也是因为平台的商业模式比较好，这是一种可以让所有合作者共赢、经营越久价值越大的商业模式。

　　然而天下没有免费的午餐，虽然平台模式如此诱人，但平台战略也是最难成功的一个战略。想做好平台，要有长远的眼光与对未来的期许，而不能着眼于眼前，如果你想做平台，就要有以下的准备与思维：

　　首先，选择平台战略的企业需要有能力累积一定规模的精准用户，这是一个非常大的挑战。在我的经验里，要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。

　　其次，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是需要挖掘的。

　　最后，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点儿实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大;只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事儿或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候才能成为平台。

　　在构造平台的过程中，我们需要审时度势，即如雷军先生所言的“顺势而为”，如果历史给予我们一个做平台的机会，我们就应该摆正理念、设计好符合平台的商业模式、把握住机遇，深入实施平台战略，做一个在用户心中占有一席之地的平台;如果老天没有给你这个机会，你就踏踏实实做一个垂直服务企业，借力平台，用好平台。

　　姚峰与其他人做平台的理念区别：

　　一、现在做平台，和几年前做平台，做法是不一样的，成功的平台模式不可复制。因为不同时期，用户的需要不一样了;不同时期，用户的消费习惯不一样了;如果十五年前做收费性IT服务，想想都知道怎么死的，而如今，时代不同了，市场不同了，消费理念不同了，服务市场正式成为消费主导，这个趋势无法阻挡。记得有一句话，市场趋势说：顺我者昌，逆我者亡!

　　二、未来的平台，不再只是平台经济，而是生态经济。现在做平台就要有生态思维，未来平台的意义在于构建起某个领域的生态体系，而要构建生态体系，就要有包容、开放、付出、融合的生态思维。建平台难，建生态平台更难，就是因为难，所以成就会更大，形成的壁垒也就更高，为行业的贡献也将最大。记得有一句话：“把不可能的事情，做成可能，才叫成功”。

　　三、平台不再只是缩短交易链，不再只是打通上下游，不再只是提供产品和服务。我定义一个成功的平台除了提供交易，更重要的是解决用户在互联网上可以获得高价值服务的问题，这是形成高粘度的关键，由其是2B的平台。

　　找IT从构建之初的基因就是行业、生态、技术，就已经是产业链导向型和企业服务型的平台，目前找IT在构建行业战略生态体系，同时，也在构建大生态体系政府、协会、金融、律所、证券、厂家、媒体等跨领域的生态合作伙伴。

　　未来商业模式的竞争，主要是平台的竞争，中国互联网平台战略的启动，提供了前所未有的契机，让其以令人难以置信的速度和规模席卷全球。你跟的上时代的脚步吗? 加入找IT众创平台将是你最佳的选择!