2020中国合同物流企业100强发布

　　2021年1月22日,由运联主办的「运联年会:2021趋势与预测」大会在广州举行。会上,运联研究院发布了《2020合同物流发展研究报告暨100强排名》,并对排名情况进行了解读。

　　用一个简单的词来描述合同物流行业就是“水深鱼大”,所以,运联研究院一年前在“运联年会:趋势与预测”所发布的合同物流50强,在今年把榜单扩大到了100强。

　　经过一年的挖掘,我们从合同物流这个行业内又挖出了很多细分市场的玩家,然而这还不够,我们深知这个行业中还藏有更多的大鱼等待我们去挖掘。

　　1.合同物流100强排名解读

　　随着榜单从50强扩大到100强,上榜企业的合同物流业务营收规模也从9.2亿的门槛变成了2.4亿。

　　从榜单排名看,安吉物流依然是合同物流这个行业的头名,然而受限于近两年整个汽车大行业总销量下行的大环境,安吉物流的营收规模相比2018年非但没有增长,反而下降了约4%。榜单的二、三名在今年两个企业交换了位置,京东物流猛增超100亿的规模,超越外运股份拿下第二名的位置,而第四名与前三名的差距依然是百亿规模,直接降到了129亿。

　　整体来看,仅前五名达到了百亿规模,榜单的前20名规模总和占100强总量的64%,二八原则在合同物流这个行业也基本适用。

　　以下是《2020合同物流发展研究报告暨100强排名》

　　注:

　　1.本榜单基于各公司2019年营收数据;

　　2.如有数据错误或遗漏,欢迎联系我们,一起完善和校正。

　　1.2数据统计口径

　　有排名就必须要统一口径,本次100强排名,遵循仅计算合同物流业务收入,剔除商流收入、网络货运、快递与快运、技术服务等其它业务的收入这一基本口径。

　　例如原尚物流在上市公司年报中公布的营收中含4.8亿元的商流贸易收入,嘉诚国际的营收中含5.73亿分销贸易,华鹏飞的营收中含3.75亿的信息服务费,长久物流营收中含7500万的国际货代业务,这部分收入都不属于合同物流业务,就必须剔除。同时按照实际经营主体来统计,例如希杰中国、希杰荣庆、希杰速必达这三家就按三个主体独立统计排名。

　　1.3独立第三方占比解读

　　在榜单中有一列重要的信息:“是否独立第三方”,这代表着这些企业的业务关系与背后的资源,这对合同物流企业的发展与规模有极大的关联。

　　在榜单中,前10名中独立第三方占比仅20%,前50名中独立第三方也仅约48%,在整个榜单中独立第三方占比约70%。头部合同物流企业大部分是制造业或者大型商贸业的子公司或者关联公司,而独立第三方物流企业主要集中在100强后半部分,相比之下规模差距十分明显。

　　2.基础供应链模型分析

　　供应链是一个比较泛的概念,在产品制造到最终消费这个链条上,可将其简单分为生产供应链和销售供应链两大类。

　　根据其服务产业链环节的不同和环节多少,我们总结出了4类基础供应链模型:产前供应链模型、属地化销售供应链模型、短链路销售供应链模型、长链路供应链模型。此外近期比较火的社区团购的供应链模型也作为典型案例进行分析。

　　2.1产前供应链模型解析

　　在生产制造行业的产业链上,最终面向客户的商品制造出来之前,基础材料必然要经过一级、甚至多级供应环节。通常是基础材料仓—二级材料仓—一级材料仓—链主生产材料仓,经过多个节点的供应流转过程。

　　如3c电子、汽车、飞机、家电制造等都属于典型的需要多级材料供应环节的行业,其中汽车制造是最典型的一个。例如在汽车制造行业内,一个乘用车的基础零部件大概在2万多个,经过二级总成、一级总成后,到达主机厂的组装环节时仅有几百个零部件。这一供应链模型大大减少了主机厂的生产制造难度。

　　2.2属地化销售供应链模型解析

　　在商品销售的供应链上,有一些商品由于消费的稳定性与流通成本的因素影响,导致产品的生产就在消费市场附近,因此产生了属地化的供应链模型。

　　通常情况下,由产品从成品仓出发,甚至可以不经过经销商仓直达零售终端,其覆盖的范围也基本上都在300公里以内,如米面粮油、啤酒、饮用水、化肥、蔬菜等行业都是典型的属地化销售供应链模型。例如在啤酒行业内,市场占有率第二的青岛啤酒,在全国共有62个生产企业,分布在20个省区内,甚至个别消费大省有多个生产企业,供应全国15580个经销商,基本实现所有地区本地消费本地供应。

　　2.3短链路销售供应链模型解析

　　随着市场需求的变化,销售渠道出现了扁平化,较少环节的短链模型逐渐被推广应用。如大品牌的3c电子、服装、休闲食品、家电等行业都采用了典型的短链供应链模型。

　　例如在服装行业内,原来品牌商都是通过多级分销的模式把货压给经销商,甚至在全国建立区域仓、城市仓。现在品牌商基本都采用一仓发全国的模式,产地建立总仓,经过一次经销商仓或者派送城市中转环节,然后到达全国终端门店,大大简化了原有的供应链环节。此外,品牌商由总仓直供天猫仓、京东仓走电商销售渠道的供应链也属于典型的短链供应链模型。

　　2.4长链路销售供应链模型解析

　　长链供应链模型是被应用最广泛的模型,这与国内多种商品的多级分销的分销方式密不可分。在多级分销的渠道形式下,供应链通常包含生产成品仓、一级经销商仓、二级分销商仓、甚至三级分销商仓,才能最终到达零售终端。如调味品、白酒、电动车、化妆品、保健品等都是典型的长链供应链模型。

　　例如海天这个品牌的调味品就属于典型的长链供应链模型,海天牌的耗油在佛山高明区生产完成后,经由5800多个一级经销商仓,再通过3万多个二级分销商仓,最终到达全国50多万个零售终端,经过了2次以上的中转才到达终端。

　　2.5社区团购供应链模型解析

　　受疫情的一定影响社区团购火了,腾讯、阿里、美团、拼多多、京东等巨头纷纷入局,为什么之前社区团购没跑通,而现在做成了呢,这与其供应链模型有一定的关系。

　　相比之前的盒马鲜生、超级物种这类模型,社区团购的模型在实现准时交付的前提下,大幅降低了履约成本。目前典型的社区团购模型:由供应商仓经过共享仓到中心仓,再通过城市内部的网格仓到达团点终端。正是兴盛优选这个社区团购供应链模型探索者的成功,才引来了巨头们的完美抄作业,这也导致社区团购供应链模型基本一致。目前兴盛优选覆盖全国14个省份,它与美团等玩家的供应链模型存在一定的差异,它在地市级城市增设一个首页仓的环节来应对地市级需求。

　　3.合同物流企业的战略与战术改变

　　市场需求在变化,合同物流企业也需要及时做出变革才能应对需求变化。

　　3.1合同物流企业战略变革

　　在合同物流业内,与这些玩家们交流的时候,基本上都会听到要满足客户的个性化需求这个点,而客户相关的行业信息却知之甚少。所以大多数合同物流企业的业务关注点仅仅局限在这个客户点上,而甚少会注意到客户所在的行业是怎么样的,更不会注意到客户所在的大产业是怎么样的,谁是产业链上的链主,产业会发生什么变化,对自己可能会有什么影响。

　　例如苏州的一家物流企业,主营业务是做电子元器件恒温运输的,其2019年营收3000多万,而到了2020年却下降了20%。营收下降的最主要因素是其有个大客户生益科技占其总营收的40%以上,而生益科技是华为的底层材料供应商,今年华为受美国打压,生益科技业务也随之收缩,因此最终奇俊货运也受到了影响。所以关注客户产业链整个链条的变化也是合同物流企业的战略关注点。

　　另外,如果一个合同物流企业能从供应链和商流渠道商给品牌方赋能,推动供应链与流通渠道的变革,与客户深度绑定,这将建立绝对的壁垒优势。例如安得智联与青岛啤酒、京东物流与徐福记的合作都是这种深度合作的模式。

　　3.2合同物流战术变革——行业细分

　　从产品的角度看,每一类产品都可能都是一个细分行业,而其物流则不痛,可能都属于普货,并不存在细分行业。总得来看,绝大多数货物品类都不能作为独立的细分行业,要识别真正独立的、具有壁垒性的细分行业作为差异化竞争的赛道才是正确的战术方式。如汽车零部件的入厂物流、冷链物流、危化物流、大宗物流等,这些只有运用独特的运营模式、投入专用的资源才能达到最优的物流形式的行业才可以作为细分行业。

　　例如汽车零部件入厂物流,需要采用milk run的循环取货模式、采用飞翼车提高装卸效率、还要根据主机厂的分布来布局网点,这与普货物流网络具有相当大的差异。而危化物流则更典型,从基础的存储场地、运输设备、从业人员资格都有独特的要求,并不能与普货通用。而服装行业则具有模糊性,有些人认为是细分行业,而有些人则认为不是。就获客、运输、配送几个维度看,服装与普货虽然有一定的个性化需求,如最复杂的配送端仍可以与美妆、3c电子等品类实现共配,所以目前其并不能作为细分行业。未来可能只有独特的运营模式、投入专属资源才能满足客户的成本、需求时才会成为细分行业。

　　3.3合同物流战术变革——大中台、小前台

　　目前国内主流的合同物流企业进一步发展或进行整合时采用的模式基本上都会大中台、小前台模式。

　　由于合同物流企业要满足大客户的个性化需求,因此需要成立多个项目组来开展业务,这些项目组就是合同物流企业的小前台,其主要职能就是获客。而大中台才是合同物流企业真正需要建立的壁垒,通过建立业务标准、打造技术、储备资源、进行财务与数据支持、战略指导等多个维度的能力。利用规模化、标准化实现一对多,为小前台提供中、后端支持,提高核心竞争力。当大中台的通用能力建立完成后,小前台就可以通过叠加的形式来实现规模增长。如壹站、远孚等企业都是采用这种大中台、小前台的模式。

　　3.4合同物流战术变革——并购

　　并购这种扩张方式在美国、欧洲的物流企业中已是相当成熟的操作了,但在国内物流行业并不太流行。在合同物流领域,典型的通过并购实现规模化的企业如DPDHL、XPO、K+N(德迅)等。

　　DPDHL的主体德国邮政从1997年开始陆续收购周边地区多家企业实现区域规模扩张,在2001年和2002年就涉及了22宗收购和结盟活动,后又陆续收购几家大的国际物流企业,如英国Exel。并购完成后通过规模经济大幅降低成本,建立了壁垒性优势,DPDHL又将同类业务合并最终形成了四大业务部门。但其合同物流业务最大的问题利润率较低,所以近些年DPDHL一直有意出售其合同物流业务,顺丰收购DHL中国区的业务就是典型表现。

　　XPO是最为典型的通过收购方式走进国际十大合同物流名单的美国合同物流企业。从2012年开始,XPO快速通过17起收购完成了国际巨头之路,其收购的重要特点是要布局物流的全链条,同时又注重运营,所以其并购的企业都是重运营的企业。此外在2020年XPO又发起了一桩收购,收购德迅英国的合同物流业务。XPO在扩张的过程中同样存在问题,由于快速并购行为导致其过度以来融资和贷款,运营中的现金流十分紧张,因此在资本市场上的表现一直不佳。

　　德迅也是典型的通过收购方式来实现扩张的合同物流企业,不同的是德迅主要通过跨行业并购来实现跨行业和区域的覆盖。例如收购多家美国冷链、医药等企业等。

　　实际上,国内合同物流企业也一直在寻找合适的并购方式来进行扩张。比如顺丰收购DHL中国区业务来布局大物流生态,又如前段时间,杭州大恩与上海优通等5家企业通过合并建立起来的英赋嘉,利用各自差异化的行业覆盖优势,构建大中台,以此实现规模化扩张。