快递网点的10年：为什么越智能，越辛苦？

 　　十年高速发展的快递行业，仍在暗流涌动。

　　2022年全年，中国快递业务量达到1105.8亿件，平均每天要完成3亿件的收发，快递件相比十年前增长了19倍。

　　为了将日均近3亿件的包裹，赶在72小时内送达，在过去十年里，快递公司推行了电子面单，扩张了分拨中心、车队，开拓了更多条干线物流，科技以从未有过的速度改变着这个古老的行业。

　　据国家邮政局统计，去年第三季度(受疫情影响小)快递企业的72小时准时率为80.4%，较六年前提升了五个百分点，服务全程时限仅为56.7小时。

　　仔细留意，快递服务正在变得越来越高效、周到。不止是到达速度更快，揽收时间更精准、宽松，物流明细也更详尽，快递价格也更低了。

　　但这些服务提升的背后，除了有科技带来的改变，还隐藏着另一群人的噩梦——对快递员的高压式罚款和考核。

　　在中国，有450万名快递员。驱动他们的是一套严格的指标：妥投率、投诉率、揽件及时率、物流停滞率……每一个都对应着清晰的罚款制度。尽管他们配送一个快件的派费收入不足1元，但一次投诉带来的罚款数额则动辄要数百甚至上千元。他们必须越来越快地运转，以人工的速度，追上机器的速度。

　　今年，当经济开始全面复苏，快递行业也迎来新的变化：菜鸟、中通等快递企业纷纷发力驿站，欲重塑基层快递服务。

　　「甲子光年」与某基层快递网点深度交流，并体验了基层快递员的工作后，观察过去十年里，科技对末端物流的改变与不变。未走出的困局，将迎来怎样的变化?

　　1.快递网点老板，最焦虑的人

　　济南市天桥区，在一片居民区里面，有一处不起眼的大院。

　　院子里，有一排蓝白色的平房，和一片空旷的场地。场地停放了约50辆快递配送三轮车，一辆厢式物流车正在卸货;而平房内部，最显眼的是一条L型的传送带式分拣线。

　　这是中通快递的一级网点。所谓一级网点，就是比普通的快递配送站(二级网点)规模更大的快递配送站点，其范围是以快递收/发件点为中心，方圆6公里的圆形覆盖区域。

　　过去的这十年，是中国快递行业最黄金的十年。这里恰如一个缩影——规模从10年前的300平方米增长到2000平方米，快递员数量从20余人增加到五六十人，每日处理的快递单量也从约2000票升至超过2万票。但*没变的是，从业者的生存压力。

　　从2012年至今，该网点共经历了三任老板：*任老板李凡(化名)是济南最早的快递从业者之一——1998年大学期间便涉足快递领域，毕业后在快递行业创业，2014年在快递行业剧变前夜，他将此网点转手;接手该网点的第二任老板在承包了三年后，不仅赔上人力成本，还面临经营亏损压力，最后以跑路收场;第三任老板是多人联合承包，但依然没有摆脱“挣扎求生”的境地。

　　李凡完整经历了中国快递业的起步、壮大到巨变的过程。

　　尽管从宏观上看，在2010年前的十年，中国民营快递一直是夹缝中生存，既没有明确的身份，也难与国家队选手中国邮政竞争，然而民营快递的基层从业者们却活出了淘金者的姿态。

　　早期，李凡主要以加盟商方式承接快递公司业务，做商务快件的揽收和派送。那时，整个山东省单一品牌每天的到货件甚至不足1000票，而省会济南通常在300票以下。尽管当时的快递数量少，但客单价和利润高，尤其急件。比如，一个从济南发往上海、24小时内送达的快递件，收费480元;甚至有的专送快件，收费高达1400元，比机票还高。

　　实际上，这是快递行业的一段草莽时期，市场极不规范，信息差成为从业者获利的法宝。

　　2006年，中通和淘宝达成合作，网络电商快件开始成为快递公司的爆发点。一个被人津津乐道的故事是：当初中通和淘宝谈判时，约定每日包裹要达到6万件，但不久后，每日包裹数量便升到20万件;到2008年，淘宝平台单日发出的快件数量已升至150万件。

　　从此，电商件慢慢变成“三通一达”的主要业务。以最早跟淘宝合作的中通为例，其2018年全年完成了85亿件包裹转运，其中电商件占比达到85%，散件、商务件及其他业务占比约10%。

　　电商的发展，无疑是推动快递行业爆发的核心推动力，但同时也让快递公司不再为揽收件发愁，过去揽收散件、商务件的末端快递从业者从此进入阵痛期。

　　*个感受到压力的是快递网点老板。2014年，从业十余年的李凡*次有种想放弃的感觉：他要将自己承包了多年的快递网点转手。

　　他的直观感受是，过去都是快递公司“求着”自己铺业务，现在自己越来越受到快递公司的考核约束。彼时，尽管快递网点的单量在大幅增加，但相应的到手利润却没有明显增加。

　　他算了一笔账：投资一个快递网点，押金需要近20万元，加盟费则为约10万元，再加上转让费、房租、设备物料投入，前期投入就达到70万元。这还不包括人力成本。

　　配送一单快递费用是1.2元，其中快递员要拿去0.9元派费，因此网点只能拿到0.3元/单的派费。这部分收入，要支撑网点的车辆购置，司机、客服等人力开支，水电物料以及后续的场地租赁费用。“如果仅仅依靠派送收入费用，他是很难盈利的。”李凡称。

　　除了盈利压力，还有总部对加盟商的考核压力。最初快递公司对网点的考核还只停留在单量上。比如网点每月需收派件1000票，只是每半年评估一次，每次涨幅20%~30%。就这样，网点不断被监督着提高营收和业务量，一旦网点无法完成任务，每单5毛的扣款在每月末被划走。

　　每到这时，李凡几乎没法睡着，凌晨，当天的揽收包裹还没有着落，但钱已经扣走了。

　　这一年，李凡活成了快递业务员，被KPI追着跑，一旦业务量下降或失去大客户，网点将面临收入的下降。对他不利的是，因为地理位置位于市区，快递件的基数高，但考核指标不变，越往后的压力越大，他越痛苦。

　　在这种情况下，只能靠两种方式增加收入：增加揽收件收入，降低运营成本。

　　前者更多依赖于业务拓客，后者则依赖于智能化。实际上，随着快递单量的直线式上升，传统粗糙的物流供应链已然无法承载，自动化、数字化已是大势所趋。

　　快递数字化的基础是面单电子化。2014年之前，“三通一达”等快递公司就曾各自推出电子面单系统，然而由于各家系统无法打通，电子面单的渗透率始终较低。2014年，横空出世的菜鸟网络联合“三通一达”推出公共电子面单系统，打通了物流的“任督二脉”，自动分拣设备、智能分单、智慧物流也因此发展起来。

　　原因很简单，电子面单统一了各种数据标准，后续流程被前置，订单生成时快递路径已规划出来，分拣与配送也可以提前安排。数字信息化也为之后的降本提效打下基础。

　　数字化让快递处理的效率越来越快，单量逐年递增的同时，价格战导致快递行业陷入恶性循环。过去，一些省内快件的收费标准是18元起步，而网点和快递员会拿去一半左右;2011年阿里开始和圆通合作，推出“8元全国包邮”的快递价格，直接将快递费用腰斩。此后，低价便成为快递公司竞争的法宝。尤其极兔快递出现后，曾在义乌推出每单快递0.8元的价格，这一价格甚至连快递员的派送费都不够。

　　这也就解释了，为什么近10年来快递总量增长了近20倍(从2012年的57亿件到2022年的1105.8亿件)，但快递网点的收入却几乎没有明显的增长。

　　2.双面智能化

　　效率提升之下，人更像“机器”了

　　早晨6点，一辆从分拨中心开来的货车停在快递仓库前的水泥坪上，整车包裹被卸下，码成一堆小山。

　　快递员承担卸车、分拣和派送的全流程。人工分拣是最繁琐的步骤，快递员们蹲在包裹旁，一一翻看包裹面单，辨认地址，把区域内的包裹留下，其它的扔给同事。

　　2014年之前，李凡承包快递网点每天要到港快件在两千件左右，由20名快递员分担，每人100件。少量的快递件在派件数较少的快递网点，还未显现压力。但在快递件汇集的分拨中心，人工处理快递件的方式让当时已日均运转上万件的仓库感到吃力。

　　当时分拨中心的运转，极为依赖“画号师”这一工种。

　　所谓“画号师”，是指在快递分拨中心对到港包裹按区域编号进行标记的工人。画号师需要对城市地理、门牌号位置极为熟悉，他会根据记忆在包裹上写出片区编码，然后再根据编码将包裹分配到不同的网点。但随着快递二段码、三段码的出现，这一工种也慢慢消失。

　　快递编码是与电子面单相伴而生的。

　　早在2014年电子面单出现后就诞生了一段码，它代指城市分拨中心，即通过一段码可以直接将快递定位到某个城市的分拨中心;

　　二段码是2015年随电子面单版本更迭而产生的，它指代城市中的快递网点，二段码的出现，直接取代了画号师;

　　三段码则是在2016年的升级中诞生的，通过三段码可以直接将快递精确到配送员;

　　四段码是2020年前后出现的，它可以将快件具体到某个小区或代收点。

　　从2014年之后，电子面单快速在快递领域渗透。2016年1月，菜鸟网络给出的电子面单普及率数值为63，到12月即增长至82。据「甲子光年」了解，目前电子面单渗透率接近100%。

　　快递编码，会优化快递物流的分拣工作。结合大数据技术和电子面单，包裹分拣能缩减到2秒，效率提高50%以上。而随着工业自动化程度提升，电子面单也让自动化机器人分拣落地，自动化仓储中心越来越普及。

　　但这种普及程度也因城市而异。在南方城市的快递网点，自动化设备普及率较高;而北方则相对较低。在济南有260家“三通一达”快递网点，网点处理的快递件比十年前多了10倍，自动化程度却不到2成，只是快递员变得更忙碌、更疲惫。从一天派送两次，发展到一日三派。

　　自动化分拣设备的便利，送了五年快递员的孙志武不是没有体验过。

　　2018年，孙志武刚加入快递行业，每天最耗时的工作不是派件，是在堆成山的包裹里翻找带有“51”数字的包裹，这是他派送区域的标记。

　　孙志武每天派送近400件快递，光分拣出属于自己区域内的包裹，就要花2小时，再比对包裹上的地址，对不同驿站、小区的二次分拣，又要花去近2小时。早上五点上班，近10点才能出门派送。

　　两年后，网点老板购入了一台传送带式分拣机。这台一千元左右的笨重设备，并未真正解放生产力，除了让快递员分拣时不需要再蹲着，但每天早晨和中午分拣时，孙志武还是站在传送带旁，两眼盯着带有自己负责区域编码的包裹，扫描后，放进分拣袋。

　　这依然是孙志武在每天的派送之外，最繁重的工作。快递件的数量越来越多了：4年里，孙志武所在的快递网点的快递件，从一天8000件快递，涨到1万件，又变成2万件。一到电商购物节，他的工作时间变成早上5点至晚上9点。*的好处是，分拣时能和同事搭话，一半时间在仓库，一半时间在路上。晚上回家，孙志武还能刷刷朋友圈，分享自己最近听的音乐。

　　一年前，网点老板和孙志武及快递员商量，买一台比传统分拣机价格高出10倍的自动化环形分拣机，快递员的派费也下调一毛钱。但是，这台带有几十个小闸口的环形分拣机，只要雇两个分拣员卸货，快递件在被扫描后就会依据电子面单上的四段码，送往对应的闸口，能将快递员从分拣工作中释放出来。

　　自动化分拣机正好盖住那条传送带的位置。孙志武确实被缩短了劳动时间，上下班变为早7晚7点。但是他又被更多的快递件缠住了。随着环形分拣机运转速度的加快，快递公司的考核加重，他从一天两派转为三派，一天派件从400件增加到1400件。

　　当然相比之下，李凡此前承包的网点还在使用传送带分拣，同样日均2万件快递，需要的快递员多了一倍。

　　快件数量的急速增加，倒逼了快递行业整体智能化水平的提高，但却使基层配送员更像“机器”——只是按固定的流程完成快件的配送。

　　「甲子光年」曾跟着孙志武派件一天件。早上7点前他要准时到达快递网点，把从闸口掉出的快递件二次分拣后装车派送，放到对应的五六个驿站，这一波工作基本就结束了，路上还能抽根烟。下午一点，他第二次骑上载着等量快件的快递三轮车出门配送，但这次他的节奏已经比上午有些加快。

　　接着，下午四点左右他再次返回网点，派送第三拨快件，这时他明显变得着急了。往往我们还说着话，他停车急匆匆进了驿站或小区，回来后马上开去下个目的地，就这样，车子在2小时内拐了二十几个地方。在一个堵车的菜市场，他一转身，发现车里还有两个遗忘的包裹。一直温和的他突然大骂了一声，快速地打着方向盘从人流里挤出去。直到在网点发货前赶到，他才缓和下来。

　　实际上一天下来的整个配送过程，他基本不再跟收发件人有接触的机会，更多是将快递直接送往驿站或者代收点;只有一些特殊件或者要求上门的件他才会送到收件人家门口，但通常也没有语言交流。作为服务行业的快递，正在最能与人打交道的环节，丧失服务的属性。

　　3.重罚之下，脱节的快递服务

　　一到下班，孙志武就处在放空状态。不碰手机、不接消息、直到第二天上班。让孙志武疲惫的，不是每天派送三趟的来回奔波，而是下午三点后，手机里不时跳出的“2小时内上门揽收”的通知，让他在完成当天“签收率”和“及时揽收率”之间难以两全，不管触碰到哪一条，结果都是罚款。

　　过去，快递员最多能将包裹滞留三天内派送，现在，快递公司修改了签收率，将原本一天两派的签收频次增加至早中晚三次，相当于在一条跑道上多加了一道坎，快递员多了被绊倒的风险，而对他们的直接影响就是罚款。

　　这些名录大致分为四类，一类是最普遍的派件罚款，延误时效、签收率不达标、派件电联不合格就会被罚;第二是工单考核，被投诉就要被罚;第三是发件考核，每个片区都有任务量，不达标扣款;第四是售后考核，比如菜鸟指数、淘宝抖音等的好评率考核。

　　各种“率”被快递公司妥当地利用起来。在「甲子光年」获得的一份考核表格中，物流链条上有十项考核率监督着快递链条的高效运转，在时效上，有派件超时异常率、及时揽收率;在服务上，有签收好评率、待收好评率、物流投诉率、停滞率;在信息上，有及时率、完整率、准确率，它们的目标数值后都对应着一套罚则。一位快递人士剖析快递公司的管理手段是，设置一项考核率，通过罚款使其达标，然后设置下一项。

　　罚款比例层层传导。一位从业人士将其比喻成“快递公司的罚单是批发价，到省代是零售价，而到网点则是特别定价”。快递网点的老板对于罚款有“最终决定权”，在快递公司一条定价5毛的罚款，可能被网点加码到50元。

　　《2021年中国快递员权益保障问卷调研》显示，26%的快递员每月被罚500~2000元，60%的快递员投诉“罚款过多”。不熟悉规则的新手快递员，被罚款的几率更大，但哪怕孙志武跑了5年快递，十分熟悉各区域的路线，每个月还是有一笔2%的“固定缴费”。

　　而同时，54%的快递员每个月收入少于5000元(含)，只有4%的快递员收入过万，但这也是依赖于他们全年无休的劳动。低回报的收入、严厉的罚款，让孙志武的同事离开了一大批。5年里，有上百人来过这家网点，但只有10余人留下来。离开，是快递员*能做的反抗。

　　为了将快递送得更快，快递公司不断优化数据指标。2016年，一家通达系快递公司的全天签收率为94%，现在要求为98%。据「甲子光年」了解，通达系中至少有三家的全天签收率都是98%。

　　随着快递业蓬勃发展、智能化极速改造行业的，是监管权力的收缩和罚款力度的加重。

　　李凡回忆，过去，在实施电子面单之前，快递公司尽管对网点和配送效率也有考核，但限于技术条件，无法掌控快递员的每日配送情况;而且彼时的派费结算都是月结，就算收到快递配送投诉问题，也无法及时对网点或快递员做出罚款等制约。因此，快递公司对加盟身份的快递网点的管理形同虚设。

　　在电子面单系统实施后，先是接入了派费结算系统，派费可当天结算;接着又接入了物流轨迹系统，配送员的派送轨迹也实现透明化;此外，快递公司还将客诉系统接进来，这意味着，只要有客户投诉就能实时追溯到快递员，并对网点做出相应地处罚。

　　令李凡不满的是，以罚代管已是快递公司盈利的一种手段，许多快递公司注重罚款，却不注重培训快递员。「甲子光年」发现，自2016年以来，几乎每年都有针对快递行业“以罚代管”、投诉罚款加重快递员压力等报道。

　　但时至今日，不仅行业对快递员以罚代管问题没有得到有效解决，而且罚款也没有真正解除快递服务质量频遭投诉的症结。数据显示，有54.9%的消费者认为中国快递物流的服务态度需要改善。

　　实际上，快递服务问题的背后，不是冰冷的考核指标能解决的。

　　十年前，一个商务件留给网点和快递员的净利润为10元，到今天，一个电商件的配送费到快递员手中只有0.3元(扣除放在菜鸟驿站的0.5元)。此外，一名快递员的单日配送单量也从几十件扩大到如今上千件。对孙志武来说，他每天要配送1400件快递。这个数量，他无论如何也无法将快递件一一派送上门，甚至都很难发短信通知，顾不上服务质量，只能拼单量。

　　这就导致了当下的末端快递现状：“三通一达”等公司的快递服务已经没有明显差别，甚至难有服务可言。

　　4.服务归位，科技与人重新匹配

　　科技进步，让客户和快递公司都对时效有了更高的期待和要求，但真正的压力只给到了末端物流，而大量从业人员就在末端。

　　考虑到成本、场地，末端网点往往难以用上能像在分拨中心一样，显著提效、解放人力的大型自动化装备，只能靠人力消化。他们同时承担着客户对更好的服务的期待和要求，却拿着逐年降低的派费，只能依靠送更多的快递件，获得更好的生存，最后卷入了一个层层对抗的死循环：客户对其投诉，快递公司对其罚款。

　　一个突出的例子是，关于快递末端不送货上门的冲突越来越多。快递员反映，每月被罚款最多的是客诉工单，其中对“签收未收到”的投诉占到7成。但相比愿意送货上门的顺丰、京东等快递员，可以拿到一个件1.5块的收入，且根据货物重量、路线复杂度，有派费增幅。而“通达系”快递员拿到的，只有固定的五分之一。

　　在艰难的生存前，快递员不应该是被苛责的对象。他们既有生存困境，也有科技进步后的替代危机。

　　实际上，要实现物流网络全流程、全链条的智能化，本身就意味着末端要淘汰快递员。对于快递这也本质上还是服务的行业来说，快递员每一次无法送货上门，无奈地等于对未来淘汰自己投上了一票赞成票。

　　电子面单和三段码，消灭了画号师这个工种;自动化分拣线，正在取代分拣工的工作;而解决了快递员上门难题的快递驿站，则很可能成为快递员这个工种的掘墓人，因为快递网点到驿站的运输环节将会被更高效的手段取代。

　　技术的想象还飞得更远。在传统的快递行业周旋了20年的李凡，几年前跳转至一家新能源智能汽车企业。这家企业瞄准的正是末端配送这个场景，终局是以量产的无人小车替代快递员，在园区内用无人驾驶车将货物送到驿站，再由机器人乘坐直梯，直达送货，就像现在酒店里机器人的运作一样。

　　过去几年，无人配送已经在亚马逊、美团等科技公司中得到过验证。尽管当下的环境无法实现无人驾驶配送的合法上路，且量产这一门槛也短时间难以跨越，但这一趋势已经越发明确。

　　实际上，今年以来，已有多家快递公司瞄准了末端物流中的驿站，纷纷加大对驿站的投入和布局。今年3月底，阿里宣布一项大规模改组计划——设立淘宝天猫、本地生活、菜鸟、云智能等六大集团，且这些业务未来可以独立融资上市。过去菜鸟的角色更像是阿里旗下为电商服务的物流科技企业，而现在它要独立腾飞，一个突破口就是依靠科技手段，解决痛点集中的末端快递服务问题。

　　虽然这个过程不会一蹶而就，融合形态的存在将是一个漫长的过程，但科技对人的替代趋势不可逆转。或许要不了多久，那些穿街过巷骑着电三轮的快递小哥的身影将逐渐稀少直至消失……取而代之的，将是另一个更智能的快递帝国。

　　对快递员来说，这个变化是好还是坏，尚难断定，他们更看重眼下的低收入、高罚款，没有保障的局面能否得以缓解。2022年，五家快递公司的营收大幅增长，除韵达外，通达系快递公司的归母净利润增幅在40%-131%。维系这一脉络生长的电商平台阿里巴巴，八年间净利润增长了6倍。他们都是百亿、千亿级的公司，本应该做出更好的管理策略，不以低价、罚款替代所有，让科技成为更好的工具，不让人变成机器。