胖东来上坡，新零售下坡

　　胖东来成了盒马新的学习对象。

　　近日，有盒马用户在社交平台上晒出收到的“盒马用户服务调研问卷”，内容皆是围绕“胖东来爆改永辉”，“您知道吗?您去过吗?打算买(胖东来)哪些类型的商品?”

　　眼下，胖东来和盒马正站在零售行业的山峰和谷底。

　　前者爆改永辉后，永辉首日销售额达到爆改前平均日销售额的13.9倍，客流量达12926人，是爆改前日均客流量的5.3倍，永辉超市股价快速拉升，一个月涨幅超20%。

　　后者仍在频频调整战略和业态，最终在IPO的大门前停下脚步，如今努力维持经营。

　　有趣的是，学习胖东来之前，永辉也曾拜师盒马。

　　2016年，盒马横空出世，一跃成为新零售样本，成了永辉模仿的对象。2017年，永辉推出对标盒马鲜生的“超级物种”，然而学习盒马，把一直处于盈利状态的永辉拉进了亏损的泥淖。2021年，永辉超市净亏损39.44亿元，这是永辉自2010年上市后，首次年度录入亏损。随之等待超级物种的，就是关店、收缩。

　　而它的老师同样面临经营困境，战略未定。侯毅在任时期，盒马停止了在线上开通新的付费会员，开启盒马史上最大的变革——折扣化改革，但侯毅离开后，盒马转而重启X黄金会员和X钻石会员，对部分商品价格进行回调，彻底掀翻了侯毅的策略，并开放盒马NB奥莱折扣店的加盟，不再执着于自营。

　　但这些调整尚不足以从根本上解决盒马的困境。盒马自打出世，打出的口号便是新零售。何为新零售?区别于传统零售，新零售有不低的线上销售占比，自然就会带来更高的成本。盘子铺得越大，越发泥足深陷。

　　与之形成鲜明对比的是，虽然胖东来只有13家门店，且尚未成功走出河南，但盈利能力良好。在近日中国连锁经营协会发布的《2023中国连锁TOP100》榜单上，胖东来以107亿元的销售额排在榜单46位。虽排名远不及位列前10的永辉与盒马等零售巨头，但胖东来创始人于东来称，胖东来去年利润在1.4亿元左右，超过了永辉和大润发等业内知名上市公司。

　　“做零售嘛，就是抄来抄去，互相借鉴，人家好的干嘛我不学呢”，侯毅曾直言。盒马学习过沃尔玛的供应链管理经验，学习过山姆会员店、奥莱的折扣店。 如今，盒马也不妨学学胖东来。

　　尽管二者的基因和体量大不相同，但本质上都是零售，核心也都是商品、服务和价格。

　　当然，如今聚光灯下的“爆改”实验尚处于起步阶段，以人性化著称的胖东来，人力和运营成本高企，一旦规模化铺开势必导致成本大幅上涨;还要面对不同目标客群和市场策略下，供应链结构和运营方式的巨大差异。

　　对于盒马这艘已经在海上漂泊已久的巨轮而言，任何策略上的失误，都可能导致轻则偏航、重则搁浅的风险。

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　　今年3月18日，盒马创始人侯毅卸任，盒马CFO严筱磊兼任CEO，本就经常转弯的盒马，再一次经历了战略反复。

　　去年10月，盒马正式启动“折扣化”变革。“折扣化对盒马来讲是生死之战，打不赢就没有未来。”盒马创始人、时任CEO侯毅在宣布折扣化改革后，盒马立即将门店8000多个商品品类缩减至5000个，部分品类商品价格也随之下调20%。

　　低价或许会为盒马迎来更大基数的大众消费群体，但大刀阔斧的改革，也让盒马成为众矢之的。在精简SKU的过程中，不少品牌供应商因为定价问题或主动或被动出局，一些大品牌甚至对盒马停供、断供。侯毅也曾透露，由于以折扣低价售卖某款牛奶产品，盒马已遭到该乳企的“全网封杀”。

　　与此同时，为了降低运营成本，盒马提高了免费配送门槛、增收线上订单包装费、扩大配送范围;为降低物流成本对商品价格的影响，盒马曾推出“线下专享价”，此举引发众多线上用户的不满。

　　“很多商品都降价了，还下架了好多不错的商品”，一位盒马门店员工曾告诉字母榜，他所在门店的客诉问单，最多的内容就是品质变差了。

　　而品质恰是盒马基本盘客户的需求点。这也正是盒马需要重新向胖东来学习一遍的关键点。

　　近日，有顾客反馈，河南新乡胖东来联营餐饮“擀面皮”加工场所卫生环境较差。2天后，胖东来在凌晨发布了一篇《关于新乡胖东来餐饮商户“擀面皮加工场所卫生环境差”的调查报告》。

　　调查报告详细地调查了事件发生经过，并公布了对内的员工处罚：辞退、取消年终福利，同时终止和涉案商户的合作。

　　更令外界震惊的是，胖东来决定对发现了重大食品安全隐患的顾客，给予10万元现金奖励;对所有于2024年6月9日至2024年6月19日期间在新乡胖东来两店餐饮部购买擀面皮、香辣面的顾客办理退款，给予1000元补偿。共计8833份，总赔偿金额达到893.3万元。

　　除了用户体验，盒马和胖东来形成鲜明反差的还有员工薪酬。

　　今年3月，盒马门店员工告诉字母榜，不少城市的门店员工正逐步从正式员工转为三方员工，“比如合肥的门店已经不招正式员工了，哪怕缺人，也只招小时工或者兼职。”与此同时，部分城市的分拣员统一降薪。

　　而小时工、兼职显然不够稳定，必然会影响门店的服务质量。

　　胖东来广为外人道的就是员工薪酬。胖东来创始人于东来曾表示，“像胖东来1000平方米门店的店长，月薪高达5万元，年收入是60万元，店助月薪4万元，年收入近50万元，而中层管理层的处长月薪为2.5万元，年收入30万，处长助理月薪1.8万元，年收入21万，科长月薪1.2万元，年收入15万，一线员工平均月工资5500+元，一个普通的清洁工的基本工资是4800元;像3000平方米门店的店长，收入将近100万元。”

　　胖东来爆改永辉的其中一步就是从组织方面调整，实现“全员涨薪”，员工工资从2500/月提升至4500/月，严格贯彻每天8小时工作制，员工工作时间满一年可享受10天年休假。

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　　也正因用户体验和员工福利，胖东来自带流量。尤其是近两年，胖东来多次因“宠客”、“员工福利好”、“产品优质”等话题登上热搜，出圈成为知名的商超“网红”，甚至成为诸多打工人的“梦中情企”。

　　在互联网的口碑传播下，胖东来吸引了大量顾客，包括外地游客，形成了流量经济，客流量和销售额自然增加。根据许昌发布数据，今年春节期间，胖东来天使城、时代广场、生活广场3家商超人气异常火爆，仅3天时间就接待游客116.33万人次，远超河南最火景区接待量，胖东来因此被网友称为没有淡季的“6A级景区”。

　　如今，胖东来通过帮扶其他零售企业，如步步高和永辉超市等，既扩大了自身的影响力，同时也能通过这种方式增加营收。

　　事实上，盒马在起步初期也是类似的。作为新物种，盒马在线上线下均吸引了一众用户，线下门店也聚拢了一波人气，不过，随着大众对新物种的好奇心下降，以及盒马快速拓店，盒马的人气效应必然随之消散。

　　零售的本质是商品、服务和价格，长期吸引用户的除了服务，核心还是商品和它的价格。此次胖东来爆改永辉超市，主要从从产品结构、员工薪酬到卖场环境、布局动线、道具陈列等方面入手。

　　在商品结构方面，胖东来以永辉现有供应链体系为主，对永辉超市的商品结构进行了大规模调整，下架了10841个单品，占原有商品的81.3%，并由胖东来做结构性补充，新增商品12581个，使其达到胖东来商品结构的90%以上。新增单品中，不乏DL果汁、DL精酿小麦啤酒、DL燕麦片、DL洗衣液等胖东来的自有品牌，胖东来大月饼、精酿啤酒等多款网红产品也出现在货架上。

　　自有品牌的重要性毋庸置疑，它既可以帮助商超提升毛利、平衡成本，又能沉淀品牌力。胖东来网红大月饼、dl精酿小麦啤酒等成为送礼佳品，一度引发代购潮。

　　输出自有品牌也成为胖东来“帮扶”永辉的重要一环。爆改永辉超市后，胖东来的自有品牌成为吸引消费者的关键因素。

　　事实上，盒马也一直注重自营商品的经营。2022年，盒马自营商品比例，就已达到了35%，也积累了一部分出圈的“盒品牌”。在《2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书》中，盒马自有品牌以41%的主动提及率和93%的品牌认知度，在零售商中排名第一。

　　与胖东来相同，盒马也在向外输出自有品牌。不久前，盒马官宣旗下自有品牌出海美国，入驻美国最大的华人连锁超市99大华超市以及北美最大的华人在线购物平台亚米网站。

　　盒马方面表示，美国只是试水的第一站，试水成功后，下一步将进入新加坡、澳大利亚、日韩等国家和地区。

　　不过此前的折扣化改革，许多消费者认为不错的商品被下架，盒马货盘的能力被削弱。

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　　而对还在试错期的盒马来说，对盒马来说，除了用户体验，同样重要的是，尽快找到自己的方向，而不是频繁试错。

　　会员制，还是折扣化改革?过去9个月，盒马已经历了3次战略反复。

　　推行折扣化改革时，侯毅曾称之为盒马发展史上最大一次转向，策略执行得颇为坚决。不料几个月后，侯毅离开盒马，改革随之破产。

　　近几个月，盒马一直在进行战略回调。4月24日，盒马正式重启X黄金会员和X钻石会员开卡续费服务，同时对原会员的权益进行升级调整;同步调整的还有运费规则，免运费门槛将调整至49元，不足将按6元每单收取;取消“线下专享价”，在全国范围实现线上线下同价，商品价格将“向下或居中看齐”。

　　与此同时，盒马NB奥莱折扣店加速扩张，开放加盟。另外，今年4月，盒马鲜生在苏州下辖常熟开出首店。6月，盒马鲜生嘉兴首店在桐乡开业，桐乡是盒马鲜生在浙江首个进入县级市。

　　盒马的部分门店还在尝试更多业态。一个月前，盒马推出人均不到30元的平价套餐，并集中在广州全市门店进行开设。品牌包括盒马自营商家，也有溪口刘、客亲腌面等连锁品牌。

　　不过现阶段，对盒马来说，最重要的不是扩张，胖东来的成功，正在于其对细节和顾客体验的极致追求。无论是商品的精选、卖场的布局，还是员工的服务，胖东来都展现出了其精细化运营的能力。

　　成立8年，盒马经历了无数次的战略反复，推出了众多业态，也向诸如沃尔玛、Costco等零售企业学习过。

　　2017年，O2O风口下，便利店全面爆发。盒马也推出了“餐饮高度集合+现做现吃+到店自提”的F2便利店，在4000平米标准盒马鲜生超市之外，800平方米的盒马便利店成了盒马零售业务的第二战场。

　　2019年，曾明确表示不做前置仓的盒马，推出了前置仓模式的盒马小站面世，试错半年后，侯毅确定了这条路走不通，2020年3月，盒马小站被叫停，小站陆续升级为盒马mini。

　　与此同时，为了争抢下沉市场，盒马又陆续推出盒马邻里和盒马奥莱。自此，盒马的业态更迭告一段落，多个业态因亏损而关停。

　　但一直追着风口跑的盒马长期进行多业态试错和调整，不仅投入了大量的成本和精力，也错过了深耕供应链的最佳时期。与其执着于业态的更新、店面数的扩张，不如回到商品和用户体验上来，做更精细的运营。

　　侯毅离开后的盒马，仍处在扩张期。6月27日，盒马对外宣布，盒马门店数量已突破400家。与之形成反差的是，胖东来一直未走出河南，在门店扩张方面颇为谨慎。

　　当然，只盈利并不是盒马成立之初的目标，诞生之时，它希望成为的是一种新模式，是大而全，而非胖东来的少而精。

　　目前看来，胖东来对外的帮扶支持，主要体现在两个层面：对内，充分调动员工的积极性，比如通过缩短营业时间，提高薪酬等方式，让员工有足够的动力服务客户。对外，调整消费者最关心的产品结构，主要是调整供应链。

　　而这两方面的调整对盒马而言，都较难实现。以人性化出圈的胖东来，依托的是小店模式，并承担了较高的人力成本。但这样的人力成本想要复制到一二线城市，必然会失效，如何盒马照搬，在规模化的过程中将面临更大的成本挑战。

　　另外，二者的供应链策略也因基本和定位不同而产生较大差距。盒马的供应链策略更侧重于全球化、数字化和即时配送，而胖东来则侧重于自采自营、社区信任和员工关怀。

　　从创立之初开始，两家便走上了不同的路，殊途，终究难以同归。