收购时豪掷百亿，放弃时静默无言，阿里为何“不救”考拉海购？

　　作者 | 麦卡

　　编辑 | 以安

　　618大促即将来临，考拉海购却彻底缺席了。

　　自从被阿里收购后，考拉就不再举办“黑五”，转而加入双11和618。但如今，其已陷入停摆状态：APP页面清空，在苹果和各大安卓应用商店下架，官网无法访问，社交媒体账号停止更新数月。

　　有用户形容，最后的考拉海购“像一座空城废墟”。

　　最初，考拉海购以“网易考拉”的名字广为人知，网易CEO丁磊曾亲自为其站台。

　　2019年，阿里斥资20亿美元(约140亿元人民币)将其收入囊中，这笔交易在当时看来极具战略价值。

　　通过将当时市场份额27.7%的行业第一收入囊中，阿里不仅阻止了拼多多等对手的潜在收购，更让自家跨境进口电商市占率突破50%，形成压倒性优势。

　　并入阿里体系后，考拉经历了深度改造。

　　从团队重组、业务调整，到核心的供应链和物流资源逐步融入天猫国际体系，原本的独立平台定位，最终演变为天猫国际的辅助角色。

　　这样的结局在阿里并购史中并不鲜见。从优酷到虾米音乐，许多被收购的明星产品都经历了从市场主角到生态配角的转变。

　　对阿里而言，这种深度整合强化了整体竞争力;但对考拉来说，却意味着独立品牌的消逝。

　　如今，这个曾经的市场领导者，只能在天猫国际的成功中寻找自己存在过的痕迹。

　　1、618前夕，考拉海购却“消失了”

　　被收购的第六年，考拉海购沦为了阿里“弃子”。

　　回顾考拉的发展历程，其兴衰令人唏嘘。2015年，在丁磊“用电商再造一个网易”的战略指引下，网易从零开始打造跨境电商平台考拉。

　　尽管面临天猫国际、京东国际等强劲对手，考拉依然迅速崛起，一度占据行业第一的市场份额。根据艾媒咨询数据显示，2019 年上半年，网易考拉以27.7%的市场份额，领跑跨境电商行业，也将其他对手甩在身后。

　　可就在登顶当年，阿里以20亿美元将考拉收入囊中。

　　被收购后的考拉开始调整步伐。其黑卡会员体系表现不俗，这促使阿里在2020年8月将考拉升级为集团首个会员电商平台。

　　阿里希望保留其会员电商特色，深耕存量市场。时任CEO刘鹏曾信心满满地表示，有着多年自营供应链和会员基因的考拉，将蓄力打造中国第一会员电商平台，开启会员消费新时代。

　　巧合的是，京东同期也将收购的1号店转型为会员电商。

　　但谁也没料到，随后的市场风向突变：生鲜电商、在线办公、短视频直播相继成为新宠，垂直电商逐渐褪去光环。

　　2022年更成为垂直电商的“谢幕之年”：母婴平台蜜芽停运，跨境电商洋码头被曝现金流断裂，创始人发五千字长信坦承经营困境。

　　究其原因，垂直电商的获客成本高、经营效率低，使其在行业下行时尤为脆弱。

　　考拉的会员电商同样未能破局。虽然行业内不少玩家试图复制其会员体系，但现实是，会员制始终未能成为独立商业模式。

　　此后，不论是淘宝88VIP还是京东Plus会员，本质上都是将付费会员作为用户运营的补充手段。两者都是先有海量商品吸引用户，再用会员权益增强黏性。这种“货架在前，会员在后”的逻辑，与纯会员电商模式存在本质差异。

　　如今，会员电商不再流行，专注于垂直领域的考拉也失去了差异化优势。

　　看着手机里无法打开的考拉APP，那些年跨境电商的峥嵘岁月，终究成了互联网江湖中的一段传说。

　　2、给天猫国际让位，考拉只能“小而美”

　　在阿里的一系列收购中，考拉海购曾是整合速度最快的项目。

　　当时，考拉员工不足2000人，规模适中，业务与天猫国际部分重合，有分析认为，两者的整合难度应该不大。

　　然而现实却出乎意料。并入阿里仅两年多，考拉就逐渐走向没落。究其原因，远不止会员电商模式的失败这么简单。

　　整合过程中，考拉经历了大规模的人员调整和业务重构。

　　收购不到一年，原有团队几乎完全换血，管理层中六名核心成员有四名来自阿里空降，原网易系高管陆续离职或转岗。

　　而根据晚点LatePost报道，到了2022年，考拉的业务团队规模已从2021年时的400余人，收缩至不足20人。

　　在业务定位上，考拉的角色逐渐清晰：成为天猫国际的“辅助者”。

　　阿里采取双品牌战略，让天猫国际专注大众市场，考拉则转向年轻化与自营特色。

　　收购初期，二者商家群体和用户画像确实存在差异，双十一仍保持独立运营。

　　但本质上，两者在跨境电商领域仍是直接竞品，在阿里内部，这种既合作又竞争的关系，不可能一直保持。

　　随着整合深入，考拉的资源被逐步抽离注入天猫国际。

　　其引以为傲的供应链能力、仓储物流体系乃至高端用户群体，最终都成为天猫国际的“养分”。原本承诺保留的独立物流部门，也在收购当年的双十二后便并入菜鸟体系。

　　与此同时，考拉开始向内容化转型。

　　2022年，考拉新增分期免息、硬核补贴，推出潮流社区“考拉酷街”，上线直播短视频功能“爬树TV”，打造“Like社区”。

　　这些动作背后也是阿里对内容化战略的执着——2019年起，淘宝就通过“逛逛”等内容平台对抗小红书的种草影响力，考拉的转型可能也是被这一战略影响。

　　作为阿里体系的一员，考拉一方面需要为集团整体目标服务，例如内容化，另一方面，它的角色从主力选手变成了“小而美”的配角，将大众市场让给了天猫国际，自己则专注于服务特定细分市场，彻底放弃了规模化发展的可能。

　　艾媒咨询数据显示，早在2021年，其市场份额就从巅峰期的27.1%滑落至22.4%，位列天猫国际之后。此后两年，考拉海购的市场份额持续下滑，与天猫国际拉开更大的差距。

　　从网易时期的C位选手，到阿里体系的战略配角，考拉的命运在收购落定的那一刻就已悄然注定。

　　3、从明星产品到生态组件，阿里并购战略的得与失

　　阿里在并购战略上向来以“强势整合”著称。

　　凭借强大的“买买买”的能力，阿里收购了包括天天动听、UC浏览器、优酷土豆、豌豆荚、酷盘、虾米音乐等明星产品，来完善自身生态体系。

　　然而，这些被收购企业，很少能保持独立发展的势头。

　　阿里的并购策略有两个鲜明特点：其一，是注重战略协同，将收购对象深度整合到阿里生态中。

　　例如，2008年投资百世物流和2010年投资星晨急便，阿里是为了解决电商商品的配送问题。

　　2016年4月，阿里以超过46亿美金的价格收购优酷，是为了打造大文娱板块的核心平台。在这个过程中，优酷放弃了原有的音乐、游戏等内容，转型为专注于剧集和综艺的传统视频平台。

　　这些被收购企业往往先被赋予重要战略地位，随后逐步融入阿里大体系。

　　其二，阿里一般采取“全盘吸收”的整合方式。这种策略虽然强化了集团整体实力，但也让很多原本特色鲜明的产品失去了独立发展的空间。

　　当行业风向变化或产品难以融入生态时，这些产品就面临被弱化甚至关停的命运。

　　例如，天天动听转型失败仅7个月就宣告关停;虾米音乐从合并后21.9%的市场份额一路下滑直至退出市场;优酷也从行业龙头逐渐滑落至第三梯队。

　　考拉关停背后，可能反映了阿里对自营电商模式的战略选择。

　　作为重资产的自营电商，考拉一直承受着巨大的成本压力。网易2014年进军电商后，虽然营收从55.1亿飙升至2018年的671.6亿，但净利率却从41%骤降至9.6%。

　　这种高投入、低回报的模式让阿里对自营业务持谨慎态度。

　　这一战略倾向在阿里其他业务中也有体现。2023年，运营仅一年的天猫自营业务“猫享”宣告关闭，这个曾对标京东自营的项目最终未能打开局面。

　　如今在天猫国际的业务架构中，平台模式已成为绝对主流，自营仅作为辅助补充。

　　通过收购考拉，阿里获得了宝贵的供应链资源和用户基础，这些优势被充分整合进天猫国际的运营体系。

　　易观最新数据显示，天猫国际以近40%的市场份额稳居行业首位，这一成绩离不开考拉原有资源的深度整合。

　　虽然考拉作为独立品牌已退出市场，但其核心价值成功转化为天猫国际持续领跑跨境进口电商的重要支撑。