重价值促发展 国美转型稳中求变

 　　7月26日，国美在线和飞牛网宣布，双方将从流量共享、供应链交换等方面展开战略合作。

　　一个是家电连锁零售的领军企业，一个是商超界的传奇，单从双方近几年连续盈利的市场表现来看，此次合作可谓强强联合、生态共赢。业内人士将此次合作解读为国美转型过程中，加固全零售生态圈的重要一环。

　　企业转型被时代按了快进键，只有具备深厚零售行业积淀和敏锐市场洞察力的企业才能在转型浪潮走的更远。在零售转型的卡位战中，国美凭借独创的全零售模式占据先机，走出了一条稳健且有效的转型之路，为行业注入了转型新动能。

　　从转型脉络看，国美的成功是因为抓住了零售的本质。

　　转型不是罔顾价值，而是要紧扣零售本质

　　零售业的不断更迭是行业的主旋律，“变”是常态。但其中总有“不变”的东西，那就是满足消费者极致商品需求和服务需求的零售本质不变。目前来看，价格仍然是消费者购买的首要因素。这个价格对于用户来说，是市场中顾客认同的价格，即最优心理价格;对于企业来说就是能保持市场优势，并维持企业的持续发展的价格，即最优获客价格。确定零售价是对企业后台核心能力——供应链能力的考验，具体表现为产品组合能力。

　　零售业说白了就是低价格与高价值的博弈，找到两者之间的最优平衡点，零售转型也就成功了一大半。国美的发展在于其找到了低价格和高价值这对天然矛盾体高度统一背后的逻辑——供应链的经营能力。

　　国美从内部着手调控供应链，为业务模式转型争取了时间和空间的有利条件，恰恰成为未来零售最具竞争力的因素。相反的，很多零售企业搭配高频与低频、高价值与低价值的产品组合能力缺失，并且在转型中乱了阵脚，采取了一些不合时宜的举措，导致进退失据。

　　转型不是盲目扩张，而是有的放矢

　　这两年，零售业互联网转型浪潮滚滚而来，不少零售企业在缺乏市场调研情况下盲目触网，更有甚者大肆并购扩张，广铺产业线。经过几年的市场试金，证明了牵扯面太广但与主营业务协同度太小的迷局乱阵对于零售转型益处不大，并且投入大量精力和资金，短期内会造成发展主营业务的资本能力不足，这样做只会自我损耗，严重者连年亏损。

　　国美基于主营零售业务发力电商、微店，将供应链能力复制到线上和移动端，在供应链的支撑下全方位传输零售价值。可以说，在互联网兴起时，国美坚持为用户提供零售价值，积极酝酿实质性的、能给用户带来服务增值的业务，而非将互联网仅仅作为一个入口来使用。

　　同时，国美不断设计、深化、重塑零售价值，着眼于用户的全新场景体验诉求，提出了“全渠道、新场景、强链接”的战略方向。在新场景方面，国美重新思考门店对于用户的真正意义，将门店打造成一个生活、体验空间，引入烹饪体验中心、培训课;VR体验区、电竞游戏体验区、果蔬吧等新零售形态，并形成引流入口，将“大生活”生态接入线下实体，备受市场认可。

　　因此，转型要有的放矢，扩张不是转型的手段，稳扎稳打才是;抢占流量也不是转型的目的，提供用户真正认可的服务才是转型的目的。

　　转型不是抱团取暖，而是要基于供应链进行价值输出

　　一个资本寒冬，让很多企业纷纷选择抱团取暖，缩减烧钱规模，抱团双方还能共享流量、资源等。很多人对国美的合纵连横很感兴趣，也进行了很多猜测，但是国美似乎保持一贯的缄默，直到这两宗大的战略合作出现。

　　2016年4月，国美联手亚马逊，双方共享供应链、物流、售后等核心资源，深化O2O，这次合作被广泛认为可以实现“1+1>2”的效应。

　　7与26日，国美在线与飞牛网进行战略合作，打通供应链和数据流量体系，共建电商第三极。业内人士普遍认为，这两宗合作是国美加码全渠道转型的信号，也预示着国美将凭借供应链优势加固家电连锁老大的行业地位。

　　分析来看，两次合作均是以供应链切入，从零售第一环出发，在用户数据分析的基础上实现供给和需求的高度匹配，从后端倒逼前端实现供应升级。同时，正如家电产业问题专家罗清启所言，国美线上线下的扩张动作在于全触点、全渠道的布局，打通了收集用户数据的壁垒，实现了乘数效应。受惠于此，国美能让多数用户得以参与“反向造物”过程，从而提升国美的有效供给，全面升级零售体系的供需结构，从而能获得用户信赖。

　　零售最终是要输送给用户所需的价值，而供应链则是价值创造和输送的通道。因此，零售转型的根本要基于供应链，实现供应和需求的零距离对接。从这一方面看，国美已经在竞争中进行了强势占位。

　　当零售的核心从“物”转变成“人”，当零售的基因从交易转型场景交互，零售业需要做的就是以人为中心延伸，创造最大化价值，实现用户的最大化满意。这又回到了我们常说的“零售本质”。像国美一样深挖用户痛点痒点，创造价值，才能真正引领零售转型。