更美APP刘迪：消费医疗在移动医疗里最易变现

 　　互联网医美决胜在线下

　　更美App创始人兼CEO 刘迪

　　更美App资本寒冬中逆　大手笔融资的背后，是当下投资机构对医美行业陡增的热情及高成长性投资标的的稀缺。

　　本刊记者|石海威 摄影|王攀

　　《财经天下》周刊=EW

　　刘迪=LD

　　战略走向纵深

　　EW：完成C轮融资后，你曾在公开场合表示说，互联网医美行业格局已定。为什么会有这种判断?

　　LD：过去3年，我们一直处在寻求认同的阶段。3年前，我刚去参加行业会议的时候，所有移动医疗的同行，包括投资人都问我，你来我们医疗会场干嘛?你不是应该去一个消费或者O2O的会场吗?我当时就回答他们，我们是一家消费医疗公司，我一直把更美当成一家移动医疗公司来做的，而不是O2O公司。

　　3年前，对于风投和整个互联网医疗行业来说，消费医疗这个品类是不存在的。而在过去几年的消费医疗领域中，整形是互联网医疗里商业模式最清楚、跑得最快、市场前景最大的一个品类，我们才得以成为行业里所谓的明星公司或风口上的公司。

　　在现有的竞争格局下，小公司很难出来了，因为不可能再有更多的钱进入到这个市场。最终，这个行业里面将出现一个垄断型的选手。

　　EW：更美开始融C轮时股灾应该刚刚结束，这一波动对你们融资有什么影响?

　　LD：最大的变化是，这半年见的投资人，基本上他们都很关心这个公司能不能赚钱。他们问到这个问题，我自己还挺开心的，因为这件事情，虽然互联网公司回答得都没有那么漂亮，但我们有信心比其他的医疗公司回答得要好得多。这半年其实我可以明显地感觉到，移动医疗的投资人会对消费医疗这个领域包括医美这个领域投入更大的热情。确实是他们能够投的标的不多了，以盈利或商业机会来衡量的话，大量的移动医疗项目都没法投进去了。所以，我们这样的项目应该算是不多的选择之一。

　　EW：你在发布会当天表示，过去3年更美做了“互联网+”左边的部分，夯实了基础。接下来的“+”的部分你们如何拓展?

　　LD：C轮融资完成后，我们陆续推出了分期、保险等医美金融服务，并且会在行业端发力。新的产业资本的加入也会协助我们打通医疗产业链上下游的多个环节。我们还将开展“100名医IP计划”，通过空中医院、资金、资源等多方面立体扶持，协助我们平台上的优秀整形医生塑造个人IP，也帮助用户更轻松地找到名医。

　　EW：什么样的医生能被称之为IP?

　　LD：医生IP是指那些专业技能过硬，而且具有个人魅力，能通过技术、案例和服务态度长期吸引用户并形成二次口碑传播的医生。这些人最终能实现个人、所服务机构和入驻平台的强大的品牌效应。

　　这其实和我们过去的经历是一脉相承的。刚创办更美时，我们就邀请全国排名前30的三甲公立医院整形科室专家入驻更美，确保平台医生资源的权威性和安全性;过去3年，我们的垂直社区也协助大量优秀医生输出了自己的个人科普专栏;2016年初，我们还推出了 “更美名医团”计划。

　　EW：医美IP计划具体怎么做?

　　LD：医疗美容本质上是一个以医生为核心的行业，如何帮助医生将技术、口碑、服务、个人魅力整合为具有差异化的个人品牌并让用户信任，是提升医美行业现状的关键性问题。

　　我们在近期会通过基础支持、客户运营、品牌运营三大部分打造超过100个医美名医IP。为入驻医生提供全方位的服务矩阵，囊括品牌、电商、预约、场地、售后、流量、金融、厂商等多个方面的内容，更美将这些服务统称为“空中医院”。将围绕“空中医院”推出一系列IP辅助项目，如行业数据库、日间手术中心、业务助理、云客服、用户全周期管理、精准用户匹配、厂商合作、医生品牌定制和医美学院等。

　　EW：延伸到金融层面需要完整的风控模型，对此我们是否已提早准备?

　　LD：金融这块业务我们一直没有特别快地上线。从去年到现在，我们看到有十几家做整形分期的公司要么消失，要么就转行做别的东西了。所以，我们并不是很着急拓展这部分业务，我们是把医疗消费金融当成更美未来一块核心业务去培养的，宁愿在这上面花很多时间，因为这里确实有大量的“坑”存在。

　　EW：未来是否会往大的医疗服务方向拓展?比如口腔等类别。

　　LD：口腔现在是占到我们平台大概5%~10%的一个小比例，接下来我们在自然衍生的产后衰老、恢复等领域再进行一些拓展。坦白说，医美行业里面早就包括这些了，只是当时我没有把它们当做重点，确实从现在开始我们会在更多的品类里面做一些尝试，并且我们也希望把现有已验证的这套医美行业的服务规则拷贝到其他品类中去。希望

　　更美未来成为一个中国消费医疗的服务品牌，而不只局限于整形或是医美。

　　盈利模式初探

　　EW：过去医美行业普遍有盈利问题，变现已经被更美提上议程了吗?

　　LD：变现对我们来说并不是难事，现在每一块业务都有变现通路。比如说销售就是电商，跟企业的合作我们有可能提供的是B2B模式，也就是说这些诊所商家使用服务，可以给我们使用费或广告费。未来开展的分期金融业务能够给资金的运转效率带来很大的一个提升，而资金运转效率越高利润率也会越高。

　　EW：过去美团点评没有切入医美点评领域，也是因为这一部分做起来可能毁誉参半。我们为什么有信心能做好?

　　LD：其实这两家都和我们有过很深入的讨论，包括各种各样的合作方式。他们一直看好医美市场，但毫无疑问，医疗这个业务对于美团点评这样的平台来说太深了。不只医美，任何一个需要专业性和长期服务流程的业务他们可能都没接过，这是我们的优势。对于更美而言，我们更希望做的是一个品牌级公司，而不是成为一家开医院的公司，即便未来我们有可能成为一家平台级公司，我也不希望靠导流来获利。我们给自己的定义是，给医生提供服务，希望帮每家诊所的运营者或者他的老板赚到更多的钱。

　　我们接触过的很多医生都拿着非常低的工资，要一直等到老大们都放弃话语权的时候才能熬出来。他们很多人不希望被禁锢在一个工业体系当中，如果给他一个机会能让他有一家自己的诊所呢?这对很多年轻医生来说是一件天方夜谭的事情——需要500~1000万的投入成本，这是一个小医生扛不下来的。而我们提供的金融服务其实就是基于这件事情，如果你想开诊所，我帮你开，你需要钱我给你提供，然后我们会让一个医生能够快速撑起一份自己的事业。我觉得这是在做一件对中国医疗行业有所助益的事情。

　　EW：传统的医美行业获客成本很高，近70%的成本都用在流量获取上。更美未来也将成为一个流量分发平台，分成比例如何界定?

　　LD：分成率开始可能是零，因为刚切入这个市场，合作双方都对这个业务不熟悉，但其实现在每个月的抽成率都在稳步上升。我能够收提成这件事情的原因在于平台对于商家的一个引荐能力，如果我能够保证成为这个商家最大的一个流量提供源头，那我就享有了这个行业的定价权。这就是百度为什么可以不开其他的任何渠道，哪怕一个诊所，在百度的获客率是60%~70%，然后其他的渠道就是30%~40%的获客率，但是百度说提价还是可以提，我们其实也是一样的道理。

　　EW：寒冬通常是高筑墙、广积粮的好时候，过去这段时间，更美是否已经跑出了一些行业壁垒，为“称王”做准备?

　　LD：一方面是C端的获取我们有优势。中国人的整形消费率其实很低，人均消费转化率跟韩国日本相比大概只有后二者的1/10。韩国现在的千人整形率是中国的20倍左右，日本、台湾、香港也是很多倍。为什么这么多的消费者还没有进入这个市场?因为这个行业确实有很多问题，而这对于我们来说是个机会：这意味着其实还有10倍的消费者没有打开钱包，而对于这类消费人群，我们的获取能力其实要比所有线下的竞争机构高得多。

　　所以我们是很期待看到，80后90后能够承上启下，到他们的消费能力达到医美行业标准的时候会自然进入，那现在其实是我们制造整个品牌市场壁垒的机会。让他们了解医美这件事情，并不一定是现在消费。

　　回望“从0到1”

　　EW：作为一家医美社区，更美最早是如何打通线下这一块的?

　　LD：对医生来说，互联网这部分其实是一个雷区，医生会觉得这是一个给自己招骂，却带来不了直接收益的地方。在我们出现之前，过去十几年里也有整形网站、传统整形医院帮这些医生做导流，但这些旧有的渠道收钱很黑，要拿整个整形手术50%以上的分成。

　　我过去做过媒体，也曾在春雨医生负责过市场和内容。当时我最先找到上海九院(即上海第九人民医院)的整形外科主任，后来他转到北京八大处医院(即八大处整形医院)做院长了。当时我和医生们说我要做一个C2C的生意，但这群人连大众点评网是什么都不知道，你跟他讲做一个移动互联网的整形社区，他们没有时间理解。当时我们和他说做一个面向消费者和用户的整形行业科普内容，让大家了解整形行业到底是什么样子。

　　在找医生之前，我先去找到优酷，跟优酷说，你们不是要卖整形广告吗，我这边有中国整形第一人，他想拍一档节目。之后的几个月，我其实在全国走了一圈，请一线城市大型医院里面的整形名医拍摄1小时，每个人剪出5分钟的片子给到他们，请他们在社交网络上传播。很快我们就把中国最好的这批整形医生，包括他们的学生及学生的学生拢在了一起。

　　EW：为什么选择从整形领域切入?

　　LD：当时看过很多公司，包括我自己经历过两三个医疗互联网的项目之后，你会发现，这个问题十年里面没有变过，唯一的变革机会大概就来自消费医疗。这个行业里面的机构和医生怎么去获取用户?这就要回到商业市场这个范畴，他要依靠广告，要依靠自己的品牌，要依靠对于用户黏性的维护。在传统行业里面广告公司或者渠道的价值，对于这个行业里面所有的医院和医生来说，就是我们的机会所在。

　　EW：医院和医生资源拿来了以后，你的第一拨用户是怎么积累的?

　　LD：当时我们在新浪微博上有一个整形行业最大的帐号，叫“整形指南”。那个帐号当时是我一个人做的，有一个很精准的用户画像。我塑造了一个拟人化形象：32岁，在三甲医院做了五六年的整形医生，解答整形的疑惑。

　　EW：这些内幕爆料是以你自己之前对整形行业的了解?

　　LD：我有一个整形医生的“后援团”，当时基本上每晚12点~2点我都以一个知心朋友的身份来回答网友提问，我搜集了网友问题请医生回答后再返给网友。2004年毕业至今，我基本上每天都要工作到凌晨三四点钟。在创办更美之后，我每晚差不多能回答100多个问题，用了3个月时间，算下来基本上回答了12000多道题，在微博上积累了5万粉丝。后来这5万粉丝也就成了我们第一批用户。更美App上线的一天之内，有1万粉丝下载了我们的App。

　　乐见未来

　　EW：现阶段，对你来说最大的焦虑来自何处?

　　LD：其实这个行业里的商业机会还有很多，我正在寻找能够补齐我们短板的一些人。之前3年，我们把容易做的事情都做了，做产品、做流量、做销售等，但是这个再往深了去走，其实会发现，大量的财富是在线下。无论是生产厂商还是机构的部分，你要到那个里面去赚那份钱，其实你需要懂行的人，因为那些领域的人太精了。所以现在我一方面自己学习，另一方面也要找到懂行的人一起来做。

　　在行业端补上人才和经验的空缺，这其实是我近半年来最焦虑的事情。

　　EW：一般公司的天花板就是创始人的天花板，你现在有这样的感觉吗?你现阶段的天花板是什么?

　　LD：整合能力还不够强。坦白讲，公司做到现在这个阶段，执行、业务都是一个基础的事情，过去只要好好做产品、做业务、做数据增长就行;但到了现在，一个单纯的互联网App已经很难满足企业的扩张需求了。

　　这时候无论是资本层级、机构层级、医生层级还是上游政府层级，确实需要一个资源上的高效对接，有效利用这个杠杆。

　　EW：不出意外你们明年就会进行D轮融资了，在这一拨创业公司里算跑得快的。随着企业影响力的扩大，作为创始人，你有找到属于自己的脸谱化的标签吗?

　　LD：这个问题我倒是没想过。不过我个人很欣赏日本的一些企业家，有几本日本成功企业家的传记，每次都看得我热泪盈眶。很多日本人的公司都是这样的，他们在很多年里坚持做一件事。

　　我也一直在和团队强调，我们的合作方，这群医生，他们的后半辈子不会再改行了，他们现在是医生，未来的30年他们还是医生。这跟做很多其他工作不太一样，你做电商、淘宝，商家这两年不赚钱，分分钟转行去做别的了。医生再怎么着，他后半辈子基本上只能是医生。

　　这就意味着，如果我们这家公司能够不停地帮助医生赚到钱，不停地为这个行业提供价值，那么这家公司的价值就是永久性的，能够持续非常长时间。

　　所以更美这家公司未来也许不是一个App公司，也许今年是App公司，没准未来可能会是一家智能硬件公司，但我们希望它始终能够是一家医疗服务公司，能够帮助这些医生在未来的几十年里面工作得更好，让他们的价值能够得到体现。

　　EW：过去网络上流传的整形事故也很多，有一部分就来自医美平台。我们平台上的产品、医生如何把控，以把失败率降到最低?

　　LD：风险并没有那么夸张。更美的业务其实就两大块，一个是微整形，一个是微创整形。微创整形是指一些眼、鼻手术这样级别的服务，如果第一次效果不好，可以补做或修复。

　　至于大型手术，也就是不可恢复的那种，其实在更美平台上，它的比例是非常非常小的。而且这样的服务提供方，只有一线的专家才有资格。

　　EW：过去几年，人们一直在质疑资本对互联网的助推作用是好是坏，资本求快，商业求稳，在某些行业，二者也许相违背。你如何看待资本在医美行业中的善与恶?

　　LD：过去3年里，行业内有很多医院垮掉，有很多人在失业。我跟很多医院的负责人相熟，这些医院的收益直接从3年前的每年赚1000多万，到这两年亏损1000多万。

　　但不能因此定义这是资本在作恶：一方面，我觉得很对不起这些人，包括很多潜伏期的医院确实在被这个行业淘汰掉;但另一方面，这也是一件很有成就感的事情，因为我们在真实地改变一个行业的商业规则。

　　很多人问我为什么喜欢创业或做一家公司，因为我从小就喜欢玩游戏。有些人喜欢玩RPG游戏，有些人喜欢玩对战游戏，而我自己最喜欢玩的就是各种各样的商业经营游戏，比如铁路大亨、虚拟城市、模拟人生等。

　　现在，对于我来说，进入一个行业，做一家品牌级的公司，最大的乐趣是我可以切实地改变这个行业的游戏规则，但是这件事情在商业上面没有善恶之分，完全是基于商业逻辑。很多时候我们是门口的野蛮人，但是我很喜欢这样的角色，我们很喜欢作为一只公牛，闯到一个瓷器店里面，然后把所有的东西全部打碎。

　　EW： 过去一年团队的扩张有给你带来管理上的挑战吗?

　　LD：我觉得在互联网这端是没有的，但慢慢地业务线开始划分，之前的公司管理还是完全互联网平台的管理，产品、业务、市场部门相互协作，直接去执行就行了;但现在业务增加，涉及到整个产业链条里面去的话，很多时候大家的利益会有冲突，不同行业的人对于我们要做什么事情的认知，其实是有一些矛盾存在的。这个时候，你怎么把所有人的目标统一在一起，就是件蛮棘手的事情。

　　EW：更美引进了一些传统医疗行业人才，会遇到融合问题吗?会担心自己hold不住吗?

　　LD：坦白说，我们现在的BP和3年前写的BP区别不是很大。公司这3年怎么发展，未来3年怎么发展，我们心里是有底的，但怎么实现这个目标，你会发现，其实问题是活的。具体到中间的很多环节，包括怎么去执行，这块是我们要学习的，因为每个人都有长板和短板，所以我们要引入行业精英;同时这家公司也给他们提供了一个空间，能够帮助他们意识到这个行业的未来发展趋势，这是个互补的过程。

　　也许3年前我们很多的东西还很幼稚，包括我们现在写的有些东西也很幼稚，让一个懂行的人进来看，可能会指出我们很多没有想清楚的地方。但找到更好的人过来，就是为了帮助我们，把我们图纸上的事情直接实现出来。