一个月内乐视三次大组织变革，乐视视频重担重任

　　自从11月7日贾跃亭发布全员信《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没 还是把海洋煮沸?》，宣布乐视的生态战略从烧钱扩张的第一阶段转向做深做透市场的第二阶段之后，乐视的第三次组织变革随之启动，目标是“促进乐视视频、影视付费会员及广告销售业务的组织间真正化反，主动破界创新、不断创造生态价值”。乐视控股人力资源部面向全员发布了堪称乐视历史上最重要的一系列组织调整。

　　到目前为止，贾跃亭全员信发布一个月，乐视一共公布了三项组织调整，第一项重大组织变革是针对生态战略第一阶段时期，子业务线为主、平台为辅的组织模式进行重大变革，宣布成立了乐视生态销售与服务平台，原Lepar负责人张志伟任生态销售与服务平台总裁。这次组织调整打破了乐视原来各业务体系独立奔跑的局面，将分散的各个体系进行了深度整合。以提高乐视的整体业务协同与经营效率。

　　第二项是任命高峻为乐视控股亚太区总裁，兼LeEco香港CEO，全面负责LeEco亚太区以及香港整体经营管理和各项业绩的达成。

　　而就在12月2日，又宣布了第三项整合，即打通乐视视频付费影视会员业务和广告业务，落实乐视视频业务端到端全价值链经营损益主体责任，乐视视频总裁高飞将作为乐视视频端到端经营损益第一责任人。

　　这三项调整每项都很重大，分别涉及乐视的硬件生态、海外销售和内容生态，本质上是在落实此前贾跃亭在全员信里的反思：由于发展过快，乐视生态各个组织没有形成真正的化反，因此提出组织能力要与战略节奏高度匹配，要实现组织能力的超前建设，有效承载第二阶段战略。

　　从乐视之外看，这其实意味着乐视从扩张型架构向盈利型架构转变，在高速扩张的第一阶段，乐视体系是以子业务线为主，各个子业务分别“蒙眼狂奔”，跑马圈地，但调整之后的架构则有利于资源的高效协同和挖掘价值的最大化，简单说，就是有利于赚钱。

　　尤其是对乐视视频组织架构的调整，影视付费会员体系和销售体系的回归，意味着原乐视视频在整个乐视体系内重要度的增强，同时也意味着乐视视频将承担生态经营现金流正向快速增长的任务---以前是获取规模化全球高价值用户优先，乐视视频主要只负责内容建设，而会员和广告业务这些负责营收的部门都在乐视视频体外独立运行，现在回归后至少是两个业务“并重”，甚至是营收优先，落在乐视视频总裁高飞肩上的担子就更重了。

　　为此，今天下午，高飞也发了一封题为《再长的路，一步步也能到达终点》的公开信，称乐视视频将在生态发展的第二阶段扮演起更加重要的角色，通过强内容和强变现能力，为生态提供更加强劲的驱动力，拉动生态进入全新的爆发期。

　　高飞在乐视控股今年2月份公布的任命文件中被聘任为乐视视频总裁，其职责范围是：负责乐视视频业务总体战略规划/落实、业务指标达成、人员和组织的管理等工作，向乐视生态全球CEO贾跃亭汇报。乐视视频业务(原互联网应用事业群中的乐视视频应用业务)将通过采购及运营正版影视综艺娱乐版权、网络综艺自制发行及运营、体育音乐等垂直业务内容承载等，依托乐视视频全终端产品研发及运营，推动乐视视频在全终端的用户规模增长、运营并实现广告等多元收入。

　　显而易见，成为乐视视频端到端经营损益第一责任人之后，高飞的职责被做了重大调整。

　　视频业务在生态战略新阶段重返核心

　　在乐视的发展初期，乐视视频是乐视毫无疑问的核心业务。贾跃亭从乐视视频起家，当其他视频网站疯狂烧钱、难以盈利时，贾跃亭另辟蹊径，抓住了视频资源版权的机会，通过囤积和分发影视剧版权资源的方式，率先实现了盈利和上市，此后以乐视视频为内容基础，悄然研发乐视超级电视，进而扩展出各个子生态，逐步完成布局。

　　过去两年，乐视整体“蒙眼狂奔”，从乐视超级汽车、乐视体育、乐视超级手机到乐视视频、乐视云、乐视金融、乐视影业都在大跃进式高速扩张，使得乐视视频的影响力相比之下反而小了，贾跃亭对此也颇有感触。他在“全员信”中提到两点，其一，承认乐视视频是乐视生态的起点，也是根基;其二，“有歉意”，“过去两年，我把很多精力放在了全生态的布局和发展上，很多人认为我对上市公司的关注度不够。从内心说，我对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们，有感念、有歉意。”

　　现在贾跃亭开始反思乐视快速扩张所带来不良后果(资金、供应链压力)的时候，乐视视频则又注定要担当起“白衣骑士”的角色。乐视要维持基本盘稳定，要做深做透，都离不开乐视视频的良性发展。

　　事实上，虽然贾跃亭在资本运作上一直在“走钢丝”，但乐视视频这个赖以起家的基本盘还是比较稳定的，看不到任何出问题的迹象，甚至在集团整体刹车的情况下，其业务仍旧在狂飙突进。比如11月9日，也就是贾跃亭发信后的两天，乐视视频还举办了盛大的2017年资源推介会，公布了百强大剧和综艺片单，显示了乐视视频在大自制时代全面突进的决心，而其背后则是在过去数年间，乐视视频已经形成了基于IP的全产业链运营的成熟体系和打法。

　　过去，视频网站走的是购买版权、播放并通过广告变现的模式，但随着版权购买成本的水涨船高，各大视频网站竞争的日益激烈，烧钱游戏已经难以为继，更难以体现出竞争力。乐视视频率先在自制网剧领域发力，并进一步向影视剧的上游IP、投拍及衍生品等全产业链运营模式延伸。在“内容为王”的黄金十年拐点上，乐视视频摒弃了旧模式，在生态协同上完成了初步探索。在播放量、用户覆盖上，乐视视频与爱奇艺、腾讯视频、优酷等平台已然不相伯仲。根据艺恩10月底发布的《2015年-2016年网络自制剧TOP10大剧排行榜》显示，乐视视频投资出品的《芈月传》播放量达到了255亿次，创出了视频网站有史以来播放量的最高纪录，被外界称为“十年剧王”，超过排在第二名的《欢乐颂》近百亿。而乐视视频投拍的《好先生》也创造了132亿播放量，这些成绩也基本上是行业公认。

　　所以高飞才会在“全员信”中称“我们正在经历乐视视频历史上一个重要时刻”;所以贾跃亭会在“全员信”中暗示，上市公司乐视网业绩将进入跨越式增长期，乐视网的货币资金、现金流等处于历史上最好的阶段，会员付费和广告收入作为核心盈利业务将实现大幅增长，市场不需要太担心股价下跌。

　　预料在未来一段时间内，贾跃亭将会把更多的精力放在乐视视频上。

　　深蹲反击，还是从此一蹶不振，一年见分晓

　　那么，在成为“乐视视频端到端经营损益第一责任人”之后，高飞要怎样面对他新的使命?在“全员信”中，高飞公布了接下来发展的三大核心方向：

　　其一，加大内容布局，超70%预算发力“出品+自制”，网罗一线制作团队，夯实自制能力，并大面积反向输出卫视;

　　其二，分龄分众进行用户运营，精准地提供用户所需，并塑造年轻化品牌形象;

　　其三，启动Content Open Eco战略，打造一个真正开放的内容生态平台。

　　高飞甚至“狂想”了乐视视频的未来，“我们希望能驱动乐视内容生态成为迪士尼一样的文化娱乐王国，积累更多的优质IP，尤其是极具中国特色的IP，并以此为基础进行全面布局，向整个泛娱乐产业链不断延伸，打造强大的文化娱乐综合体”。

　　综观高飞的这封“全员信”，尽管最后有所狂想，但整体上所提出的发展方向还是与《再长的路，一步步也能到达终点》比较切题的，三条措施都是结合乐视视频目前的既有方向与优势，并不冒进，像70%比例自制剧的目标并不过高，而分龄分众的用户运营以及Content Open Eco战略也是如此。可以从中体会到高飞算是吃透了贾跃亭“全员信”中关于“做深做透市场”的战略意图。

　　事实上，只要稳步推进，不犯大错，高飞所提出的三个方向并不难出成绩，因为在前期的疯狂扩张中，尽管烧钱无数，但乐视视频的生态框架也已经搭建成熟，从版权到自制，从院线到网络，从影视到综艺，从广告到会员，乐视视频已经构建了国内最完整的内容生态，同时再考虑到乐视超级电视与乐视超级手机所聚拢的几千万用户，终端与内容间的“化反”空间已经足够大。

　　战略决定组织，组织决定成败。在公开信中贾跃亭反思说，以往各个生态组织独立奔跑时，偏重自身发展、缺乏大局意识，造成生态割裂、跨组织之间协同低下、没有形成真正的生态化反，现在乐视新战略已定，新组织架构也基本敲定，接下来就看新战略、新组织架构下的执行力了，在危机关头，乐视是成功实现深蹲反击，还是从此一蹶不振，不出一年可见分晓。