ofo前员工复盘：戴威是那种宁愿战死也要战斗到最后的人

　　这个冬天里，ofo身处舆论漩涡。有人选择离开，有些人还在坚守等待最后那一刻。在终场尚未到来之前，ofo一位前员工，从一个亲历者的角度回溯ofo这起伏的3年。

　　走进风口

　　时间倒回到3年前，以“共享”的名义，ofo、摩拜相继诞生。在巨额资本追捧下，ofo走出校园，共享单车“百团大战”，行业累计融资超过200亿元。风口就这样飞起来了。

　　第一次被邀请加入ofo，我是拒绝的，因为感觉这个项目不成熟，也完全不了解这个团队。后来他们又找我聊了很久，感觉大家能合得来，我就义无反顾加入了。当时我也没觉得这个项目要怎么样，想着只要能在学校里做好，就可以了。可能也有远大理想，比如有一天能在全球的高校里做，但还是局限于学校。

　　入职第一天，我去办公室开会，当时屋子里有6个人，戴威坐在旁边。那是我第一次见他，感觉他很有亲和力。大家握手，兄弟相称。那个时候公司只有二十多个人，每个人基本上都和自行车有一些缘分。

　　机会出现在2016年5月，事情发生改变。校园业务爆发，开始有投资机构决定投资ofo。因为拿到大基金抛来的橄榄枝，团队扩张，校园数据非常好。紧接着4个月之后，又拿了新一轮融资，数据越来越好，我们开始走出北京，在全国招人。

　　虽然，当时戴威也没有承诺兄弟们以后会怎么样，但我们自己觉得可能要火了。对前几十名员工来说，我们觉得如果ofo真能发展成像阿里巴巴或小米那样的公司，自己就不可能吃亏。

　　ofo中间也经历过一次关闭和重启。2016年3月，学校订单奇低。我们当时的模式是攻下学校，然后投车。刚开始每个学校的订单都是暴涨，在北京连开了十多所学校。突然之间订单暴跌，车辆流失很严重。这个问题当时无解。

　　一个周末，戴威给我打电话，叫来所有运营人员开会。他站在白板前面，跟我们讲团队现在没事。大家相互辩论，然后得出一个结论，所有自行车停止运营全部收回，把“病”治好了再干。当时这叫ofo的“重启计划”。

　　当时，戴威还有个“死亡推论”，让每个人都发言，什么能让ofo死掉。最后，他得出结论，惟一能让ofo死掉的，就是用户离开我们。当时，大家都同意，因为只要用户没有离开，就证明还会有人骑车。后来，我们在北京测试，只在北大校园范围内运营，结果订单量很快上涨。

　　但这个问题一直没有彻底解决。公司扩大以后，车辆损毁也很严重。进入一个新的城市，订单量都是呈指数增长，然而最多一个月，又开始下降。车辆丢失，包括上私锁等问题全都出现。

　　期间，戴威也变得更成熟。他从一个学生、一个兄弟，变为一个家长、一个老板。他的压力也很大，拿了投资方那么多钱，盈利压力始终压着他。另外，他也有个人理想，他希望把ofo做成一个能影响世界的公司。

　　不解决问题只宣传车的数量

　　好像真的胜利了一样

　　资本入局后的共享单车坐上了高速列车，不可避免的混战、烧钱厮杀。2017年，在18天时间里，ofo、摩拜等玩家总融资额超16亿元。ofo在全国投放2300万辆单车，单日订单超过3200万。

　　然而，风光背后暗藏隐患。

　　2017年初，ofo的“百城计划”就开始了，而供应链、运营、车辆损耗、团队管理和公司文化等问题尚未解决。那个时候大家已经看到积压了太多问题，但在资本的刺激下，那时候必须扩张。从我的角度看，戴威要考虑其他问题。但站在一线看，很多东西完全行不通。

　　即使拿了很多融资，很多问题依然无法解决。一方面团队架构已不像从前。2016年底公司招了一些职业经理人，从CEO办公室到职业经理人，再传达到一线运营，中间有很多环节，公司没有完整的流程和业务体系来支撑，以解决这些问题。

　　ofo在校园的时候，我们靠兄弟义气运转。但是走出学校，随着公司扩大，不仅要有这口气，还需要工作制度和业务流程相互支撑。管理层的执念，流程缺失，之前能用兄弟感情解决的小问题，到后来解决不了，问题越积越多。

　　另一方面，在商业角度，我们追求快，投资人也需要数据。我们疯狂投车，就像打止痛药，打进去立刻见效，但无法长久。北京投了那么多车，时间久了还会有大量丢失和损毁，自行车生命周期一到，问题再次爆发。我们需要有效地投入更多的人力、精力和财力，但那个量级，ofo自身已经很难跟上。

　　当时，我跟很多城市经理聊，业务部门直接主导公司所有决策，这是管理架构最大的问题。他们能直接左右财务和供应链，比如开多少城市，做多少预算，生产多少辆车，这完全不合理。他要求这批自行车在一个礼拜内造出来，但是供应链反馈，按照正常规避风险的流程，这不可能完成;财务部门认为这样花钱不对，但他们觉得需要拿钱砸数据。

　　团队不是没试过建立架构，但中间穿插了太多不可控因素。可能戴威的想法是这样解决，但其他人想的是另外一套，他甚至可以说服戴威。风险在于，如果某个部门的老大说服了戴威，又没有其他人参与，那么这个问题可能最终并不能解决。

　　拿到融资后，公司花钱如流水。如果这是门生意，一分钱就要掰成八份花，何况钱来自别人的投资，还要想办法挣回来。然而，很多人的态度一直都是“我们不差钱”。还记得一次开会，一位高管对着全国城市经理半开玩笑地说：ofo现在不差钱，钱都花不出去，要你有什么用?

　　2017年大扩张，ofo花2000万元冠名了一颗卫星，基层员工都觉得这简直是胡闹。同时还花1000万元请鹿晗代言，而摩拜的代言人就是创始人胡玮炜。

　　乱花钱还体现在ofo和摩拜打仗的策略上。摩拜的理念是，投一辆车就要算一辆，我们觉得“先上高速后修车”，投出去的10辆车只要能顶他们1辆，就算赢。我觉得这很可笑。一直说ofo的车便宜，可价格能有多低?为什么我们的10辆车，有9辆都是坏的?很多人从来没有反思和解决这个问题，只是宣传车的数量，好像真的胜利了一样。

　　2017年9月，公司一轮大的架构调整。创始团队开始有人出局，取而代之的是新的职业经理人，他们成为核心部门的负责人。随着公司扩大，他们更愿意用一些有经验和大公司背书的人，我觉得可以理解。

　　但伴随他们的到来，公司内部出现站队现象。我跟戴威提起过这个问题，但后来不仅没有改变，还愈发严重。许多老员工心灰意冷，2017年年会，创始团队中很多人已经离开。

　　很多人相信戴威会在决战时刻起到作用，但相信的人越来越少

　　行业风云诡谲之后，无法盈利的事实被验证，资本浪潮褪去，钱荒出现。2018年3月，ofo以动产抵押共享单车的方式，获得17.7亿元人民币的救命钱。ofo开始裁员节流并尝试造血。

　　共享单车是一门生意，但不是这样的玩法。首先这个市场没有想象的那么大，投那么多车，砸那么多广告，里面有太多泡沫。我们在北京至少投了近百万辆自行车，但需求根本没这么大。

　　2017年下半年，我们就发现了问题。车投进各个城市，数据刚上来，下一个阶段就是下降。原本应该稳步推进的生意，因为恶性竞争，就必须一直跑，不能停下，于是变成了今天的样子。紧接着，资金危机的出现也印证了我们的猜想。

　　有天晚上，戴威打来电话，问我怎么看现在的业务?我和他讲，从运营上来看，我们不需要那么多人力。当时公司四千多人，运营人数超过一半，公司的整个架构很累赘。我们需要花精力去学怎么科学投车、调度，能让我们少投入的同时，服务那么多订单。

　　我们在一个城市试验过，直接砍掉运营，也能让它跑起来，但后来不了了之。因为如果推行，供应链、车辆的质量、公司制度都已无法支撑这个效率。

　　2017年10月，ofo开始大面积出现车辆损坏、流失、订单下降。

　　情况变得不好的时候，恐慌的只是两种人：一种是对公司真有感情，他在这个岗位上付出过心血，公司业务不行，他很惶恐;另一种是觉得自己前途会受到影响。大多数人不这样想，他们只是来上下班，打卡拿工资。

　　《至暗时刻》里的丘吉尔曾说，成功不是终点，失败也并非终结，唯有前进的勇气长存。

　　真正的惶恐是今年4月，很多人的款项无法报销。为稳固人心，公司学习《至暗时刻》的丘吉尔，做了一系列事情。先把各部门的总监派到情况最严重的灾区，主管运营和梳理业务，一些效率比较低的部门全部砍掉;然后开始进行员工关怀，定期开员工会。

　　ofo不是没想过赚钱。从业务角度来讲，ofo有多次造血尝试。共享电单车、B2B，在自行车广告位等流量入口想了各种办法，但都没什么盈利。这也验证了原本被资方吹捧的许多想法都不成立。我们有很多流量，但是变现的路走得太艰难。

　　最后，我们得出结论，流量和广告可能只是锦上添花，赚租车的钱才是活下去的根本。

　　戴威也在变化。开会时，有人问他，公司会不会黄，他会正面回答：公司会活下去。但这不像他，感觉只是例行公事。如果回到2016年，戴威不会这样回答，他的思维会很清晰，会反问你：为什么这样想，公司有多少钱，有谁在帮我们，有什么决策和进展。

　　不管发生什么事，你看到的戴威都是活泼开朗的。他可以从夜里开会，直到第二天早上7点，仍然表现得很有活力。

　　戴威有很强的沟通能力。后来情况变得不太好时，ofo开过几次员工见面会，他在会上带着笑容跟大家说“我们死不了”，还有一些新办法。他说话的时候，你能感觉到他带着很强的执念。但很明显，他也受到来自各方的压力。

　　信心也不是一下子被磨灭。起初，每个人都从骨子里都散发着战斗的意志，以及想把这件事情做好的决心。每个人都有执念，偶尔失望或心灰意冷的时候，跟戴威谈个话，这个执念就又被唤醒了。

　　2016年竞争最激烈时，开城大战，大家都在抢市场。当时各地员工被直接拉到北京集训，所有的人心气都很足。2016年，我们用20天时间抢下某一线城市一半的市场份额。看到那个数据时，我们特别自豪，因为每个人都付出很多，这个数据是大家用汗水浇灌出来的。

　　那个时候，团队和战斗力是我们的优势。只用很短时间，订单就能被掰回来。但现在这些可能已经没有什么意义。

　　其实，每一次改变，很多人还是相信戴威会在决战时刻起到作用，只不过相信的人越来越少。

　　这就是一个自行车业务

　　而不是想办法创造需求

　　从摩拜被收购的那一刻起，共享单车这个曾经风口上的行业，经过多轮厮杀，似乎响起了终场哨声。随之而来的是人们对ofo一边倒的唱衰，以及ofo几乎以周为单位的传谣和辟谣。

　　4个多月前，有多个资方跟创始团队谈收购，都被戴威拒绝了，当时5个人里有3个人支持他。大家觉得戴威不同意，一方面是因为价格，但更多的是执念，他不愿意被控制。

　　2017年，ofo和滴滴决裂，员工就有点不安。不安是因为大家对业务和团队不自信，结果还跟投资人决裂。首先，拿了投资方的钱，人家管理你也是正常。其次，我们觉得滴滴会带来更好的管理经验，帮助规划架构，也会规避一些风险，毕竟他们运营平台那么多年。

　　刚开始，传ofo要和摩拜合并，我们一方面觉得不错，但也会摇摆。风险在于合并之后，谁说了算。得知摩拜被美团收购的消息，我们就觉得共享单车的游戏快结束了。因为在内心深处，很多人认同摩拜的产品，包括物流和运营，但它最终也不过是这样的结局。

　　大家最初有个共识，如果公司被收购，肯定没什么好下场。但后来一轮又一轮，价格不断降低。摩拜被卖的时候，员工都觉得摩拜作价这么高，等再听到新的消息，价格又大打折扣。慢慢地，员工觉得还不如早卖，至少价格高，大家也能得到应有的赔偿。

　　现在的ofo，负债累累。我能想到最好的结局就是还能有人接盘。ofo需要悬崖勒马，换一种思路踏踏实实把业务做好，去掉之前那些浮夸想法，给用户、供应商和社会一个交待。当资本和市场冷静下来，大家看到这就是一个自行车的业务而不是想办法创造需求。你天天在大街上卖药，但没有那么多人需要吃药。

　　回头来看，所有这些都是最好的安排。ofo之所以一直没有被收购，包括今天的境况，都有些理所应当。摩拜那么早被收购也不是巧合，包括它的团队、决策风格都决定了它在那个节点，以那样的价格被收购。

　　如果ofo被收购，那就是戴威真的妥协了。其他人或许会在收购和坚持之间权衡，但对戴威而言，这件事如果放弃，就是他的失败。因为在我的认知里，戴威是那种宁愿战死，也要战斗到最后的人。只是整个公司，可能要为他的执着付出惨痛代价。

　　我失望吗?与其说失望，不如说我们很多人太天真，也期许太多。ofo教会我的是不能太理想化，而是简单把它看成一份工作，让节点更有效，建立标准化的体系，这才是公司正常运转最重要的一点。兄弟情和公司文化都只是管理上的锦上添花，一直用不成章法的理论来打，肯定会失败。

　　我送过太多人离开ofo。去年几个老员工离开，大家一起吃饭，饭桌上八九个人，还有几个在职的员工。突然饭馆里开始放《送别》，所有人都控制不住哭了。每个人都付出太多心血，尤其很多老员工吃了太多苦。

　　回忆整个过程，我还记得那一幕：当时ofo还没有走出学校，戴威站在那张白板前，用他的逻辑跟我们分析怎么去解决问题。那是最真实，也是最单纯的时刻。