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    宜家,一个被耽误的餐饮巨头

    2021年03月15日 16:53:43   来源:微信公众号:砺石商业评论

      为什么它在互联网时代仍然很受欢迎?

      宜家,闷声发大财。

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      年年稳坐家居行业头把交椅,宜家光卖吃的就年入18亿美元,其餐饮部的营收增幅甚至一度是企业总营收增幅的2倍以上!

      宜家的餐饮收入基本上能占到总营收的8%,而在中国,这个比例还要更高,达到10%左右。

      去年,宜家中国餐饮部的营业额将近15亿,甚至超过了庆丰包子铺一年的营收。

      去宜家餐厅吃饭,你总会看到选餐处回旋排起的长队,冰淇淋机旁边水泄不通,如果再仔细看看大家的选择:瑞典肉丸,几乎人手一盘。

      越来越多的人去宜家买个家具,变成了去宜家吃点东西。

      1

      宜家为什么“不务正业”搞餐饮?

      家居老大不光要搞餐饮,还搞得热火朝天,一转眼就成了全球餐饮企业第六。

      “不务正业”竟然能搞出这样的大名堂,不少人觉得宜家是押对了筹码。

      可事实上,宜家从来就没在赌。

      1956年,第一家宜家餐厅在瑞典阿姆霍特的宜家商场开设,因为创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)认为:“跟饥肠辘辘的人是做不了生意的。”

      许多人至今都把这句话奉为真理,一方面实践证明了它的正确性,另一方面,这句话本身就蕴含着一个奇妙的商业模式——“价值环节共生”。

      简单来说,就是两摊生意之间形成紧密互利的关系,一方为另一方提供有利于生存的帮助,同时也获得对方的帮助。

      想要理解这种模式,“瑞卡租车”是一个很好的例子。

      瑞卡租车跟7天连锁酒店同根同源。

      它的网点就设在7天连锁酒店的大堂,车辆就停放在酒店的停车场,租车手续也是在酒店前台办理。

      所以瑞卡的商业模式实际上就是寄生于7天连锁酒店的成熟渠道和品牌知名度,借此获得提供经济租车服务的机会。与此同时,入住7天连锁酒店的客户也会因为便捷的租车服务而拥有更高的满意度。

      宜家也用了同样的把戏。

      餐饮连锁与家居,看起来好像不大相关,但其实这两者共享着多个价值环节,宜家作为一个知名家居品牌,在其卖场里搞餐饮的风险几乎可以忽略不计,带来的好处却是方方面面:

      餐饮业务共享了宜家的品牌,就等于共享了客流量;

      就餐增加了顾客的停留时间,促进了消费;

      家具是一种低频次消费产品,顾客并不会每次去宜家都买家具,但他们可以每次去宜家都吃点东西。

      长期以来,两种业务相辅相成,带动了宜家的整体品牌竞争力。正因如此,宜家才会对外界表示:宜家肉丸才是“最好的沙发销售员”。

      不过宜家餐饮部的功臣可不止肉丸,“1元冰淇淋”也在金牌销售的行列享有一席之地。

      大多数人去宜家,如果没有吃上个“1元冰淇淋”肯定要觉得亏大发了,而吃到了的顾客与朋友谈起这一天的购物,讲完相当不错的产品试用后也避不开一句:哦对了,还有1块钱的冰淇淋!

      瞧,人们都觉得自己占到了宜家的便宜并且下次还想占,这正是宜家想要的。

      要不怎么说买的不如卖的精呢?

      一个小小的冰淇淋,从定价到陈设,宜家玩转了一套营销心理学。

      它们的理论支撑最早就是诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)提出的“峰终定律”。

      这条定律基于潜意识总结了消费者体验的特点:

      人们对一件事情的印象,往往只能记住两个部分,一个是在体验过程中最强体验,叫“峰”;另一个则是最后的体验,叫“终”。而在剩下过程中好与不好体验的比重、时间长短,对记忆差不多没有影响。

      这“1元冰淇淋”就是宜家精心设计后带给顾客的极佳“终体验”,更成为宜家扎根在消费者脑海里的一大记忆点,甚至很大程度上决定了顾客对购物体验的美好回忆,以及下一次是否会继续光顾。

      2

      宜家怎么干一个成一个?

      除了在餐饮方面大获成功,宜家还总能闷声搞出其他“副业”。

      同样做毛绒玩偶,宜家“鬼畜鲨鱼”成超级明星,货架旁男女老少争先恐后;

      同样做购物袋,宜家就是有本事把5块钱的编织袋卖成潮流“时尚单品”;

      同样做产品目录,宜家的《家居指南》是全球发行量最大的刊物之一,甚至超过《圣经》,一举让宜家成为了欧洲最大的媒体……

      细细想来,宜家创立至今近80年,经历了从电气时代跨入信息时代,开餐厅、做科技研发、开概念店、做设计……

      时至今日我们其实已经很难界定宜家到底属于什么行业了,因为它一直在四处出击,好像根本没有边界。

      放在现在我们可能觉得没什么稀奇,互联网时代,随着技术的发展,企业的经营边界早就越来越模糊了。

      阿里巴巴做电商起家,但是它旗下的业务现在已经包揽了我们生活的方方面面;

      腾讯做社交软件起家,而游戏却成为了其目前最大的收入来源;

      百度做搜索引擎起家,前不久也拉上吉利准备造车了。

      但宜家创立于电气时代。

      彼时的大多数企业基本上都是从垂直领域开始成长,不断延展,这也就意味着,它们往往会受到行业思维的限制。

      现在互联网打破了这些行业的、地域的边界,于是许多企业受到冲击后就渐渐没落了。

      而一些顶尖的传统企业,比如宜家,其实一直在这么做,也因此,它们很少受到互联网等新技术的冲击。

      这就是战略眼光。

      宜家为什么要想十年之后未来厨房的样子?厨房餐厅业务部全球总经理安德烈亚斯·埃拉加德(Andreas Elagaard)的解释是:“我们归根结底关乎着未来人类究竟会如何生活。”

      眼下许多行业开始走混合业态,跟餐饮联动的尤其多。

      书店+餐厅、理发厅+餐厅、健身房+餐厅……只要能跟餐饮搭上,就能混搭出新模式。这是一个新趋势,但宜家已经实践了大半个世纪了。

      美团CEO王兴之前在《财经》杂志中关于企业边界的思考有一个让人印象很深的表述,他说:“大多数人关注边界,而不关心核心。”

      宜家恰恰就是相反面。

      不为了破圈而破圈,成立于上个世纪40年代的宜家之所今天仍然焕发生机,是因为它一直以来都在遵守商业最本质的一些特征。

      对顾客有利的,长期看来必定对我们自己有利。

      3

      结语

      宜家创始人英格瓦·坎普拉德说:“每当我要花钱时,我都问自己宜家顾客是否也能这样消费。”

      回顾整个商业发展史我们不难发现,时代飞速发展,但以用户、客户为中心的商业本质似乎从来没有变过。

      在新技术层出不穷的今天,我们仍然在成功的企业中看到相似的基因。

      商业从来都是相通的,这世界上也没有什么事情本质上是新的,只是方式上发生了变化。

      文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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