相寓刘洋：房屋资产管理的经营之道 服务唯真 数字创新

　　在长租公寓市场，资本在讲故事，刘洋在做事。

　　最高峰时，中国国内有将近2000家公司在做长租公寓。一场疫情过后，资本炒作起来的喧嚣散去，住房租赁市场逐渐回归理性。

　　在我爱我家集团副总裁、“相寓”总经理刘洋看来，仅凭规模要估值，只是在长租公寓市场讲故事，而实际从事住房租赁行业的人知道，规模只是其中一个角度，住房租赁管理链条复杂，管理周期长，经营并非易事。

　　据上市公司我爱我家2021年半年报披露，报告期内“相寓”实现营业收入9.55亿元，营业成本7.72亿元，营业利润1.83亿元，毛利率19.14%。我爱我家董事长谢勇指出，相寓是上半年业绩中表现最亮眼的部分。

　　“相寓”在住房租赁市场中有着怎样的定位?这一项目为什么没有随波逐流地进行规模扩张?长期看，住房租赁市场需要怎样的公司提供什么样的服务?带着这些问题，36氪未来地产作者对刘洋进行了专访。从一线房产经纪人做到我爱我家集团副总裁，刘洋结合其20年的从业经历，给出了区别于“资本故事”的描述。

　　存量时代

　　时间回到2003年，“央产房”上市试点盘活了近60万套存量住宅，北京二手房市场随之萌芽。香港中原地产、美国21世纪不动产等老牌房产经纪公司陆续进场，当时的我爱我家是刚刚成立三年的行业新秀。26岁的刘洋加入公司，成为一名房产经纪人。

　　市场初始阶段，房产经纪人被坊间称为「房虫儿」、「二道贩子」。像刘洋这样的北京「本地人」，在当时的我爱我家只有不到10个。

　　为什么选择这个当时看起来不入流的职业?刘洋回忆称，自己当时从写字楼租售行业出来，看到了商品房改革和住宅业务发展趋势，认定了二手房市场的发展会越来越好。

　　2003年，我爱我家历史上的第一单央产房交易由刘洋完成。卖方、买方、中介、律师、政府主管人员……几乎所有人都是第一次处理此类交易，最终花了数个日夜「磨出」几十条协议，这成为了我爱我家标准版房产交易合同的蓝本。

　　刘洋回忆，他到昌平区回龙观负责区域拓展时，那里是北郊农场，庄稼地旁孤零零地伫立着几栋六层洋房，后来逐渐发展为亚洲最大的居民区。他所拓展的首个我爱我家回龙观门店，交易量曾经长期霸占全国门店前三名。

　　事实证明了刘洋的预判，不到十年间，北京二手房交易量超过新房，量差逐年增大，市场进入存量时代。

　　从经纪人到店长，从区域经理到业务总经理，再到相寓业务总经理，刘洋的个人成长史也是二手房租售市场的发展变迁史。「我很幸运，赶上了行业发展最快的阶段，也选择了自己热爱的公司。」刘洋表示，如今市场瞬息万变，从业者不得不跟上节奏。

　　不动产管理

　　2018年，大规模的资本涌入造成长租公寓市场陷入疯狂，租金贷泛滥、高收低出、长收短付——为了做大规模的恶性竞争成为常态。

　　从业多年，市场变化到底是「危」还是「机」，刘洋有自己的独立判断。「我们内部有过讨论，最终还是认为相寓做好自己的事情就足够了。吹气泡式的规模肯定会破灭，违反了经营原则和经济规律。」

　　「当年相寓成立之初开始就对业务进行优化，对管理标准、产品结构、租后服务等各业务链条进行优化改造，通过数字化的能力建设提升管理效率，2019年在行业最喧嚣的时候，冷静判断，保留优质资产，调整产品结构，为后续发展做到了充分准备。」相寓运营负责人回忆当年刘洋对市场的判断和大局观，仍然感叹「具有前瞻性和准确度。」

　　如刘洋所预测的，此后长租公寓运营商频频暴雷，行业监管不断完善。相寓的市场份额不降反增，进一步确立了龙头地位。

　　行业从疯狂到混乱的过程中，相寓的经营理念保持理性，不设单一优先指标，更注重规模、效率和收益的平衡，避免加入价格战。

　　「我们一开始就知道房屋托管业务盈利极难，但必须要做。」刘洋考虑到房屋租赁是我爱我家的优势业务，当出现其他对手时，先上牌桌总是没错的。

　　实际上，早在2001年，我爱我家就引入了“房屋托管”——与业主签订协议、委托房源、确定租金，代为管理和运营，业主可以按期获得租金。

　　刘洋回忆刚加入我爱我家时，小区的叔叔阿姨们没事就来门店坐坐，修马桶、换灯泡、打电话、借伞更是常事，我爱我家的门店更像是社区的一份子。「最初是熟悉的租客有托管房屋的需求，我们是基于提供服务的逻辑来做这项业务。其实它的利润较低。毕竟在投入同样人力，买卖交易的佣金要高得多。」

　　从更长远的行业逻辑来看，刘洋认为「全社会的消费习惯及生活理念已经发生了天翻地覆的转变，但有一项基本的市场需求是从未改变的——居住需求。年轻人是未来三十年的消费主力军，要为他们提供服务。」

　　刘洋表示，相寓从一开始要做的就不是过去几年「高收低租」、「只看规模讲故事」的长租公寓模式，「我们的本质定位是不动产管理。」目前相寓面向业主和租客定制了多种委托、装修、租住、家政服务和家居产品，并拓宽了包括分散式、集中式、酒店产品、蓝领公寓、综合配套空间等六大产品系，并将相寓的管理能力和系统能力输出拓展管理咨询等业务。

　　数字化与平台化

　　相寓成立后，刘洋的第一个重要决策是建立数字化系统，而非扩大房源规模。因为管理托管十几套房很容易，当数量升至几万套、几十万套，就成为巨大的挑战。

　　「在全国各城市公司业务发展的过程中，因公司规模、市场情况、管理水平上的差异，系统建设存在业务标准化和地方差异的矛盾。」相寓技术负责人告诉36氪，想做成这件事并不容易。

　　公司内部甚至有人认为全国统一系统是一件不可能完成的任务，但刘洋坚定认为数字化是必由之路。「系统决定了所有规则，数字化所贯彻的是管理逻辑。」

　　与忙着跑马圈地的长租公寓公司不同，相寓业务线的技术人员占比达到了90%，技术人员独立开发运营的资产管理系统AMS，在整合房源、财务管理、服务流程等方面实现了全国相寓业务的标准化、线上化和统一管理。

　　市场规模、增量人群、租金变化等大数据来自我爱我家二十多年的积累。与此同时，我爱我家核心业务系统CBS 和 相寓AMS 双系统打通，实现了跨产品线系统、跨团队的房源、客源及带看等数据同步，从而达成两大核心业务系统的整合和优化。

　　数字化的好处在于通过对时间周期、市场变动、流转人群等全量分析，能够追踪到每个影响业务运营的因素。相寓技术负责人解释，「现在看来达到公司业务管理规范化、风险最小化、效率最大化，并推动智能运营及管理能力的持续提升，为公司持续盈利并长期增长起到了举足轻重的作用。」

　　数字化系统确立后，相寓要进一步平台化。刘洋以「京东」模式类比：「既有自有产品线，也有加盟体系，还能扶持中小微企业，推动行业健康规范发展。未来的相寓将以管理为核心，为行业中小企业提供综合解决方案。

　　一条路走得太远，人们总是容易忘记为什么而出发。但刘洋还保留着作为房产经纪人的初心，「为更多人找到满意的房子——我已经做了18年，我会在我爱我家工作到退休。」