为什么我们需要企业架构？

　　顺应变化

　　在市场经济环境下，能合理利用内部资源和能力、快速对环境变化做出正确反应，这样的企业将具有良好的竞争力，会在市场竞争中立于不败之地，且可持续发展。

　　一般来说，当企业规模较小的时候，企业对市场反应十分机敏，而当企业达到一定规模，内部结构、流程等将逐渐变得错综复杂，信息传递链条和管控链条也变得冗长脆弱，企业将陷入“秩序危机”，难以“使大象跳舞”。在经济全球化、互联网技术高速发展的今天，环境瞬息万变，“大象也必须跳舞”。

　　其实，企业大不是“不能跳舞”的根本原因，根本原因在于：“难以将业务、应用、数据、技术等领域紧密关联和结合起来，对市场做出快速和正确的响应”。就这个原因进行分析，则当企业规模达到一定程度后，必须有信息化手段和工具的支持，否则难以运作，好的商业模式也难以实现。

　　若企业有办法将业务、应用、数据、技术等领域紧密关联，使得各领域形成一个有机整体，企业内部形成一个“神经网络”，快速响应外部驱动、技术进步、战略调整等带来的各种变化，精确控制和协调各部分的协作，然后“大象就可以跳舞了”。企业既能拥有大象般的体量和实力，又能具备猎豹般的机警和敏捷。

　　企业架构就是这样的办法，使企业的各领域形成一个有机整体，是这些领域的“粘合剂”。当企业面临的内外部环境发生变化时，企业架构可以帮助企业分析影响，采取适当行动进行应对，帮助企业建立快速响应变化的能力。

　　驱动因素

　　1.外部驱动因素

　　外部驱动因素可分为机遇和威胁，这种分类具有相对性。同一事物对于不同企业表现不同，可能对甲企业是威胁，而对乙企业可能是机遇;或同一事物对于同一企业，当企业采取不同的应对办法时，也会有完全不同的表现。例如，外部环境的快速变化对变化缓慢的大企业来说通常是威胁，而对小的组织来说可能是机遇。其实，不管企业规模大小、响应策略如何，在企业不能对环境变化做出积极反应时，大部分外部因素都将成为威胁，反之亦然。

　　企业架构会将外部驱动因素对战略的影响纳入考虑，尽量将威胁转化成机遇。

　　2.内部驱动因素

　　随着企业的发展，其内部可能变得越来越复杂，越难以执行变革。经常发生的情况是：当企业内一个事物与其他事物有着重要关系，却没有人能将这些关系完整地说清楚，也没有人知道该事物的变化对其他事物带来什么影响，更没有人能对企业内部大部分系统及其联系有完整的认识。

　　企业架构则可充当蓝图角色，将这些内部事物间的关系呈现出来。

　　3.技术进步驱动因素

　　近年来，因特网神话般地驱动着商业发展，使得许多传统企业必须适应新的生产方式、分销渠道，重新定义产品和服务等。现在任何一个人或组织只要接入因特网，就可以跟全世界做生意，这极大降低了各行业的准入门槛和直接激化了竞争。随着网络应用的不断创新，业界不停出现新概念、新技术来提升网络计算能力(如：移动计算、大数据、物联网、智慧+、互联网+等)，企业疲于满足来自业务方面的紧急需求外，还要拼命适应新的技术，腾不出手来升级和改造现有系统。而现有系统往往蕴藏着巨大潜力，仅需适当改变或增加一些能力就能满足许多需要，但许多企业没法发现和发挥这些潜力。

　　企业架构能将企业IT系统、基础设施与其所支持的业务对应起来，并在IT系统和基础设施内部进行优化(如：集成、虚拟化、集群、SOA、数据标准化等)。使得企业能够以尽量低的成本、灵活的方式，合理地改造现有系统、适当地引入新的技术，来充分发挥现有系统潜力，最大程度地满足业务需要，改变以往一有紧急需求就盲目上线系统或采购设备的错误做法。

　　整合业务、应用、数据、技术

　　企业内信息系统的高度集成是其业务流程真正落地的基础，在当今时代这种集成范围正在逐步扩张至企业外部，涉及整个供应链，甚至产业链。而将业务流程真正落地的前提是要整合好业务、应用、数据与技术。许多企业在利用IT手段进行业务流程固化或优化的时候，经常很自然地只开展局部的、片面的工作，很难先期开展有效的、细致的规划工作，说清楚业务、应用、数据、技术等领域间的关系，也就无法解决战略、业务、IT之间的“鸿沟”，最终导致信息系统不能很好支持业务、系统间不兼容、数据不能共享、信息孤岛密布、数据传递缓慢、重复投资等问题。另外，信息化建设过程中不能回避的一个问题是：如何评价IT投资对业务目标和战略的支持程度?这个问题回答不好，企业将失去IT投资的积极性(不考虑企业政治等特别因素)。

　　企业架构能使企业各领域形成一个有机整体，并理清领域间关系，是相关各领域的“粘合剂”，帮助实现业务流程的真正落地。而且企业架构可以提供充分依据，很好地回答“如何评价IT投资对业务目标和战略的支持程度?”这个问题。

　　打造无边界信息流

　　现在企业间的竞争，将不局限于单个企业供应链间的竞争，竞争范畴扩展到企业上下游价值链群之间，甚至产业链之间。企业应与外界有通畅的信息交互，需要搭建性能优良的平台，从而与利益相关方实现信息共享、优势互补，从而实践新的商业模式，最终实现多赢。同时，在企业内部，各领域、各部门之间也需要有顺畅的信息共享、业务协作。

　　这需要打造无边界信息流，所谓无边界信息流就是通过安全、可靠和及时的相关方互操作性达成企业内外部的信息集成与有效访问，支持业务流程的改善。其中，无边界信息流中的“无边界”不是“没有边界”的意思，企业和部门核心、机要的信息是相对保密的、安全的，企业和部门是有边界的。“无边界”是指信息可以容易地穿透边界进行交换并改善业务，相关方能够在合适权限内快速、有效、安全地获得所需的信息。信息穿透“企业之间的墙”、“部门之间的墙”、“业务(领域)之间的墙”等边界，可进行跨组织的信息交互与集成，帮助企业实现运营模式、管理模式的创新。简言之，无边界信息流使得企业可以安全地按需进行跨组织协同，并具有更便捷的信息互联互通方式、更好的应变能力、更强的业务洞察力，以更整体的运作架构、更柔性的供应链协作体系、更快速的价值实现方式参与市场竞争，实现更快的业务创新、更低的运营成本、更高的效率、更低的风险、更高的利润等。

　　企业要打造无边界信息流，需要企业、部门及相关方之间有开放的基础设施、统一规划的业务流程、统一的信息标准等，而企业架构可以实现这些前提条件，是打造无边界信息流的基础。企业架构可帮助企业全面规划、规范企业的组织和内外部业务流程，建立统一的标准体系。在统一的标准体系下，信息可跨组织边界实现有序、高效、可控地穿透。

　　以流程为重心与以客户为中心

　　在现实中，企业(特别是传统企业)经常会进入一个管理误区，就是当战略、年度经营计划、新业务确定后，企业会自行或在咨询公司的帮助下急于调整组织架构，然后赶紧上线信息系统。从面上看来，每个部门、每个岗位的权责明确、分工清晰，且有信息系统支持，但实际上业务运行不顺畅、信息系统成为累赘，部门、岗位间相互推诿、扯皮、暗斗想象层出不穷。这是因为这些企业在变更组织、仓促上马业务之前忽略了十分重要的事情：建立清晰的业务模型;梳理、规划、优化关键业务流程;协调关键资源。这是许多企业经历过或正在经历的事情，也是企业在管理上高成本运行却低效的根本原因。

　　以流程为重心也称为面向流程，从哈默教授90年代提出业务流程再造以来，许多企业进行了实践。卓越的企业提倡先以流程重心,在流程思想的指导下完成从职能型组织向流程型组织的转变，再重新设计企业的经营、管理及运作方式，优化、改造业务流程，上线必要信息系统，真正提升企业运营效率，打造端到端流程，最大程度满足客户需求，从而使企业能够适应未来的生存发展需要。

　　以客户为中心不是一句虚无的口号，要做到向客户高质量交付产品和服务，企业内部、企业与供应商、客户之间要有整套良性运转的流程链条。这里的客户不仅包括企业外部的最终客户，还包括企业内部的流程下一环节的相关方、企业外部上下游供应链上的合作伙伴等。从流程角度来看，客户的范畴变得广泛，流程下一环节的相关方都是客户，流程本环节的执行者需要依照本环节的评价标准提供服务。以客户为中心的具体事务处理往往要跨部门，需做好流程的层级设计，整套流程是端到端贯通的，前后交付有评价标准。

　　企业要在流程执行的过程中实现产品和服务的价值增值，“以流程为重心、以客户为中心”是企业实现价值增值的手段。其中，“以流程为重心”是“以客户为中心”的前提和基础，而“以客户为中心”是“以流程为重心”的目标和方向。

　　要实现“以流程为重心、以客户为中心”，要求企业：建立流程管理组织、战略能够通过价值链层层分解成具体流程和操作规程、整套价值链条端到端顺畅运行、其他各种管理和控制手段能够“基于流程、落地于流程”等。要求企业能将业务、应用、数据、技术等领域融为一个整体，各领域间通过协作来实现这些特征，且各领域尽量松耦合以增强企业应对变化的灵活性，这些恰恰是企业架构能够帮助企业做到的事情。

　　构建企业企业资产库

　　当企业处于快速变化环境中，来自业务和管理的挑战对IT能力提出了更高的要求，可是大部分的问题并不是简单地增加几个“烟囱式”的系统或者拼凑几个方案就能解决的。在极端情况下，唯一可行的解决方案是：完全重构企业核心业务和管理流程、重构组织，并重建业务系统，这是一项难以完成的工作。若能在信息化建设过程中，就梳理清楚各类资产间的关系，建设企业资产库，当面临变化时，企业就能清楚知道应该做哪些改变，这些改变会影响哪些方面，将付出多大代价等。如果基础打得好，可尽量减少影响的范围，从而非常快速的应对变化，这样自然有了灵活性。

　　The Open Group组织的TOGAF方法中有“储藏库”，未专门提到“企业资产库”，但将其中各步骤所产生的输出结果进行一定程度的结构化处理后，就是本书要阐述的企业资产库的填充内容。本书提出企业资产库这个概念，旨在帮助读者理解企业架构，以及更好开展企业信息化工作。这里的资产是个广义概念，不仅包括看得见的有形资产(IT设备、生产设备等)和看不见的无形资产(软件、知识产权、土地所有权等)等传统意义上的资产，还包括“环境、战略、业务、流程、组织、数据、应用、IT”等领域的元素，以及这些元素之间的关联关系等。简言之，只要能为企业带来增值效用的事物都可称之为资产。

　　企业资产库本质上是企业架构中相关信息的另一个表现形式，往往体现为企业专门定制或购买的一款应用工具，当然也可以是精致的电子表格。企业资产库和TOGAF的储藏库(Repository)是有区别和联系的。一方面，TOGAF储藏库主要存放构建块(Building Block)，通常表现为企业架构工作各阶段的产出物和其他相关信息。资产库中存放资产描述、资产间关系等“结构化”后的信息，通常企业资产库中存储的信息范围要比储藏库大。另一方面，有了企业资产库之后，储藏库中的信息可做适当处理后，以结构化的方式全部转储在企业资产库中，以方便自动化处理，这样企业资产库就变成储藏库的具体表现形式了。建议储藏库和企业资产库中的信息要保持同步，也就是企业架构各阶段产出物、储藏库、企业资产库的信息要基本保持同步。

　　企业资产库可以用作企业建立和维护“执行基础”(下一节将阐述)的依据，可以帮助企业减少或消除重复项目、降低成本、提高可靠性、增加灵活性，将企业从一个繁杂的、职能部门各自为政的、低效的状态迁移到一个更加简化的、有序的、流程化的、高效的状态，深度挖掘业务流程和IT系统的潜力。企业资产库也是一个动态的事物，实际情况发生变化时要进行更新。企业架构决定企业资产库的内容，企业资产库为辅助企业架构的落地工作而生。

　　抓住企业核心、建设执行基础

　　《架构即战略》(《Architecture As a Stratege: Creating a Foundation for Business Execution》,Jeanne W. Ross、Peter Weill、David C. Robertson编著)的作者们通过研究，发现优秀企业大都拥有一个“执行基础”(A Foundation for Execution),即：使企业的“核心”自动化运作的IT设施及数字化流程。该书认为执行基础不仅要聚焦体现核心竞争力的流程，也要优化和数字化日常的例行流程，以提高企业效率。

　　企业通过构建执行基础，使企业核心的、关键的、例行的流程自动化，使相对稳定的 “核心”以低成本的、可靠的、高效的方式运行，在此基础上，腾出精力来专门应对各种变化带来的挑战。在企业架构的指导和企业资产库的辅助下，往往仅需最小范围的变更或改造就能解决问题，使企业具有最大的灵活度和适应性。即使在需要重构企业运营模式、组织机构、业务系统的极端情况下，相关工作也将变得简化、有序、可控。这样使企业能够快速应对内外部环境的变化，从而体现出更强的核心竞争力，并促进企业持续发展，实践证明具有扎实的“执行基础”的企业取得了巨大成功。信息化建设的一个重点是建设和维护“执行基础”，且在开展其他信息化项目建设时，也应以“执行基础”为基础。

　　在建设“执行基础”时，《架构即战略》建议遵循三个准则：

　　1.弄清企业的运营模式(Operating Model)

　　运营模式是企业在交付服务和产品的过程中，企业流程的“集成”和“标准化”程度。

　　不同企业有着不同程度的跨业务单元的流程集成。“集成”帮助企业打通端到端流程，并为客户提供一致感受，使用户在企业任何地方感受到的服务是一样的，客户相关信息不需被重复询问等。“集成”要求相关信息能在不同业务单元间顺畅传递，这需要开展数据建设方面的工作，使得数据在不同业务单元有共同的定义。企业需要公开讨论流程集成的重要性，管理层必须就流程集成程度进行决策，这关系到集成的程度，会影响企业核心的构成。这种决策的依据源于战略及当前的能力，决策结果会直接影响到企业架构，以及执行基础中的核心等。

　　而“标准化”能提高业务单元的执行效率，同时限制了一些灵活性。若企业个业务单元无需协作，那么可以在相同或类似业务单元间尽量使得流程标准化。

　　若将流程集成化和标准化看成两个维度来分析企业业务，会有四个象限。每个象限有不同的处理策略，这不是本书讨论的重点，感兴趣的读者可以参考《架构即战略》。

　　2.符合企业架构(Enterprise Architecture)

　　这个准则是显而易见的。企业架构决定“执行基础”，所以“执行基础”必须紧贴企业架构。

　　3.参考IT促进模型(IT Engagement Model)

　　IT促进模型是确保业务和IT项目能够到达目标的治理机制。

　　IT促进模型对齐企业的业务和信息化、使业务和信息化决策协调一致;IT促进模型影响项目决策;解决方案均需在企业架构的指导下做出来;IT促进模型是“执行基础”和企业架构之间的桥梁，是将高层IT决策、企业流程设计、项目层实施决策关联起来的纽带。