大卖场的出路 不是仓储店也不是会员制

　　家乐福退出济南、沃尔玛关北京朝阳店……最近，大卖场关店的消息依然密集，不过大家一边在关闭传统大卖场门店，另一边却一头扎进了仓储店。

　　最近仓储店这一模式，迎来了入华二十多年来最热闹的一段时间。

　　不说行业新面孔，老牌大卖场们已经一股脑杀入这个领域，从永辉、华联到家乐福。连手握山姆会员店的沃尔玛，也在，将把部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆(即山姆城市中心店，有大卖场改造也有新建门店)。

　　沃尔玛中国当下的行动逻可以理解为，需要重塑的业态，就放慢脚步去调整，甚至是收缩，而站在风口上的业态，则去大力发展它。其他大卖场做仓储店的逻辑亦然，只是“半路出家”的它们面临的问题会更多一些。

　　零售“新物种”褪去，仓储会员店接力。上一次看到这样集中奔赴一种零售模式的场景，还是2017年，盒马带起的新物种浪潮：永辉有超级物种、京东有7Fresh、苏宁有苏鲜生、美团有小象生鲜、世纪联华有鲸选……如今，他们中的大多数要么已成为历史，要么正在关店收缩规模。

　　过去几年，传统大卖场在中国大败退，但接踵而来的“新物种”们，也并没有像人们想象中打开多么美好的新局面，于是在上一波“小门店”、“精品店”浪潮后，我们看到的是，大家一边在关传统大卖场和“新物种”们，一边在“仓储店”、“会员制”上，开始了新一波尝试。

　　大卖场困境在于其模式本身

　　过去，很多人会说，大卖场的问题在于依赖后台毛利、商品力不足、缺乏数字化等等，但事实上，这些都不是大卖场问题的关键，或者说其中大部分的问题，都源自大卖场的商业模式本身。

　　在过去很长一段时间，品牌都是没法直接去连接消费者的，只能通过传统广告去间接触达消费者，而作为快消品最重要的出货渠道，也是品牌重要的展示和曝光窗口，大卖场“渠道为王”的说法也源自于此。

　　但也因为无法直接连接消费者，品牌天生对消费者是谁、消费者在想什么更敏感，因为这是品牌做一切动作的起点。而作为渠道的线下零售商则是另一种逻辑，店开在合适的位置就会有消费者进来，只要做好供应链确保及时的补货，确保顾客在店内的体验，就会有源源不断的客流。

　　“很多做零售的人都会说消费者第一，顾客第一，但是可能往往并没有真正去想这个事情，因为它的商业模式就是这样的，他不会特别去想我的定位是谁，我要服务于谁的什么需求。”一位大卖场高管在谈及当下大卖场遇到的困境时，这样对36氪-未来消费说道。

　　但这甚至不能说成是大卖场模式的不足，因为这就是大卖场的起点，以平台型业态发家的大卖场，昔日就是靠着这一点一统线下零售，就如后来的淘宝。

　　在大卖场进入中国的1995年，中国零售业还是一片混沌，“自选超级市场”的业态刚刚开始出现，国内市场一方面商品匮乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

　　在这之前人们更熟悉的三尺柜台+售货员的百货商店，买服装、电器去百货商店，买食品去农贸市场、杂货店，当时的消费者还很难想象，衣服和食品可以在一个地方买齐。

　　一直到十九世纪九十年代家乐福把大卖场模式带入中国，一站式购物的便利与丰富的商品让当时的大卖场在国内颇受追捧，门店还没开始营业消费者在门口排队等待入场的现象随处可见。

　　而这样一个昔日整合了线下零售的平台型业态，却在后来迎来一个更会做平台经济的对手——电商。线上平台天然比线下更容易上规模、更容易实时调整。当然，在平台型电商之外，还有更多垂直型业态在分流消费者。

　　在过去供给相对不足的时代，平台型模式其实是非常占优势的，但当供给开始爆发式增长，满足消费者的个性化需求就成为了一个更重要的点(在如今的平台型电商身上，也能看到这种问题)。

　　所以，消费者的选择太多，个性化需求又没有被充分满足，这才是大卖场过去遇到困境的一大核心问题。

　　时代变了，消费者也变了

　　大卖场们式微的另一大关键原因在于，原先支撑这种模式茁壮成长的土壤已不在。

　　北美、欧洲是大卖场发源且生存最好的地方，在这些地广人稀的地方，人们习惯了驱车去大卖场采购，每一家的面积都很大，在他们的家里都有一个储物间，会把日用品像仓库一样囤积起来。

　　而在亚洲的发达城市，包括中国的一二线城市，高企的房价、快节奏的生活，都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

　　在当年那个商品丰富度较低的时代，“一站式购物”曾是大卖场吸引消费者的最大卖点，很多家庭会把周末作为家庭日，然后驱车前往囤够一周所需。

　　但如今，尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。

　　尤其是在电商十分发达的中国，打开手机点开各大到家平台，就能一小时配送到家，这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。

　　不仅是电商的抢夺，还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争，以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商，在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下，剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

　　在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑，还要支撑动辄几千上万平米的门店，而租金和人力成本还在不断攀升，如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为，在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。

　　仓储会员店的内核是什么

　　而上面提到的一些问题，比如便利性不够、一线城市消费者囤货意愿不强等等，也是仓储会员店需要回答的问题，不过这些问题，在差异化的商品和服务面前，就变的没那么无解了。简单来说就是，给消费者一个不得不来的理由。

　　在外资大卖场接连败退的2019年，Costco进入中国，开业当时的盛况一度成为热点话题，大概是从Costco身上看到了某种希望，此后，仓储店模式便开始在国内迅速扩散，山姆中国加速了扩张速度，麦德龙重拾会员制，盒马也在去年开出了第一家X会员店，而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

　　但这里面有的是仓储店但非会员制，有的是会员制但非仓储店，还有的是仓储“半会员制”(非付费会员也可入场购买，付费会员另外享有特别权益)，代表分别有永辉、家乐福、麦德龙，总之是“百花齐放”。

　　“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁，满足哪些需求，准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静此前在接受36氪-未来消费时，这样评价当下“百花齐放”的仓储店。

　　作为仓储会员店的两位前辈，Costco和山姆的逻辑都是“做窄”。

　　在商品上，他们采取了精选SKU、大包装销售策略，用4000左右的SKU(传统商超的SKU数一般在3万左右)，去服务一部分的消费者，拿山姆的话来说，他们服务的是位于一、二线城市的具有中高端消费能力的家庭。

　　在商品上“做窄”，可以让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，降低运营中的仓储、物流、人员管理等成本，让利给会员。

　　而会员制则意味着在人群上也“做窄”，这可以让会员店把资源集中服务于一小部分人群，从而减低用户服务成本，提升服务的精准度。举例来说，传统大卖场面向的是全部消费人群，那就意味在选品上要尽可能的方方面面都照顾到，那么必然SKU数少不了，且以标品居多。

　　此外，商品一旦具有可替代性，就会衍生出两个问题，一个是上文提到的便利性问题，很容易被更为便利的业态抢走生意。

　　第二会困于商品售卖价格采购价之间差价收益，而零售业一旦陷入一个赚进货差价的事情的话，就意味着它的利润率会很低，何况还是在当下如此严峻的竞争形势下。

　　所以当下能够抓住消费者的，更多是独一无二、且品质上乘的商品，这也是为什么4000个SKU的Costco和山姆能够吸引到消费者，且心甘情愿的买会员卡进场购物。

　　同时，“买票入场”的模式，使得会员店走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

　　每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。

　　所以说，大卖场做仓储店的这波尝试能够成功，无关乎是否是仓储店，也无关乎是否是付费会员制，关键还是在于，能提供给消费者什么非来不可的价值。

　　比如别家没有的商品，或是同样的商品做出更低的价格、更高的品质，典型的就如Costco家兼具品质和性价比的自有品牌科克兰。但众所周知的是，自有品牌是需要有足够的量才能撑起来的，尤其是一些非全球采买、本地化生产的商品。

　　此外，即便是山姆、Costco这样的头部玩家，依然面临着模式在中国市场需要进一步验证的情况，尚没有充分的数据可以论证这一模式目前在国内实体零售中具有绝对的优势，毕竟Costco至今只开了一家门店，山姆用二十几年也只开出了33家门店，且模式已有所调整。

　　头部玩家的模式尚需论证，半路出家的大卖场们就更有待观察了。