在CRM红海里 寻找中国数字化的未来密码

　　SCRM，或者说其本质上的CRM行业，在过去的一年时间里，到底发生了什么?这个去年被再次推到风口上的行业，如今正进行到行业发展曲线的哪个节点?在市场愈发不稳定的当下，未来的新方向是否已经有所迹象?

　　作者|皮爷

　　出品|产业家

　　“今年我们有点不太敢看SCRM了。”一位投资人告诉我们。这是一家重点面向SaaS方向投资的资本，2021年他们的重点关注方向是能源和企服，而在后者这个方向上布局多达十几起。

　　如果把视角拉长，会看到这种布局不是个例。在过去的几年时间里，尤其是2021年，伴随着SCRM模型的提出，CRM再次站上了风口，诸如“CRM行业正在崛起”的论调不绝于耳。

　　伴随而来的是一众VC对于SCRM企业的追捧，这种追捧体现在PE估值倍数上。“最早期是遵从SaaS的10几倍，后来倍数涨到20多，甚至接近30。”上述投资人告诉我们。

　　但在今年，情况却开始急转直下。和前文提到的投资人担心对应的是，在2022年已经接近收尾的当下，SCRM行业的投融资近乎降至冰点，除了零星的几笔固有股东加持投资外，大部分企业都靠囤积的粮食缓步前行。

　　在中国，CRM一直是一个备受瞩目的赛道。在这个赛道里，有国外优质的软件厂商，也更有不断崛起且不断自证实力的本土化企业，同时，也伴随着频繁不断的VC故事和口号。SCRM，正是其中一个。

　　但如今，这种喧闹似乎正在进入冷却期。几个鲜明的问题是：SCRM，或者说其本质上的CRM行业，在过去的一年时间里，到底发生了什么?这个去年被再次推到风口上的行业，如今正进行到行业发展曲线的哪个节点?在市场愈发不稳定的当下，未来的新方向是否已经有所迹象?

　　带着这些问题，我们见到了销售易创始人史彦泽。

　　一个背景是，在刚刚过去的9月份，销售易成功入选了Gartner销售自动化SFA魔力象限报告，在可视化分析与复杂产品配置报价(CPQ)两项能力方面领先国外一众巨头厂商。此外，更值得一提的是，这是销售易自2017年入选Gartner魔力象限报告以来连续六年入选，也仍是迄今为止唯一一家入选Gartner销售自动化SFA魔力象限的中国CRM企业。

　　本土化、SaaS CRM、智能引擎、流程驱动……这些耳熟能详的关键词构成了过去几年CRM行业的主基调，也是史彦泽和销售易思考和迈步的主战场。

　　喧闹过后，数字化更真实的故事正在从这个风口上的战场里徐徐展开。

　　一、潮涨潮落背后

　　“SCRM的下一步是什么?”在去年某资本组织的投资分享会上，一位记者问台上的分享嘉宾，后者给出的答案在大部分人的预料之中，“做PaaS。”

　　一个共识是，在TO B的世界里，故事可以有，但捷径并不存在。这是被无数次验证过的事实，云计算如此，CRM也更是如此。

　　前者的重要表征是2022年，各大互联网云厂商开始收缩边界，不再用跑马圈地的模式进行打单，更多地强调自研和被集成，走出固有的互联网“刷量”思维，利润和交付成为新的中心。

　　而后者的重要表征就是SCRM的“内敛”。“Social化能力本身解决的是人在线的问题。”史彦泽告诉我们，“但是，在线之后了呢?是不断聊天吗?”

　　他提出的问题对应的是过去一年众多SCRM企业遇到的问题。即基于企业微信的线上社交模式固然可以帮助企业完成对客户的新式触达和沉淀，但这仅仅是一个单点，在人的在线完成后，对于企业而言，内部的线索流转以及流程匹配更需要CRM来承载。

　　但这并不是一件容易的事。一个数据的侧证是，根据不完全统计，在定位SCRM方向的企业之中，其中不重流程驱动的SMB客户群占比超过70%，甚至部分企业的占比超过80%。

　　在中国的产业环境里，这并不是一个良性模型。中小企业客群尽管带来的是客户数量上的优越性和产品故事上的“性感”，但其付费率和续约率很难保证。而这两者是衡量一家TO B企业是否优质的最核心指标，换言之，此类SCRM企业很难跑通整个商业通路。

　　硬骨头必须要啃。“一方面是行业属性的客户，需要在SCRM模型基础上匹配对应的行业能力，另一方面就是完善PaaS能力。这两个都要做。”一位SCRM企业的创始人告诉我们。

　　据他了解，在今年，大部分SCRM厂商都开始进行这两方面的布局，在中小之外，试图建立服务中大的能力——而这些，恰是销售易和史彦泽在过去几年一直摸爬滚打走的路。

　　从更大的视角来看，2022年更等同于是对中国CRM行业的一次检阅。对整个CRM行业而言，在social的VC故事落地之后，行业开始重新回归最核心的两个产业命题：如何服务好大型客户?以及对CRM企业而言，应该服务好哪些客户?

　　如果说第一个命题是如销售易等国内头部CRM企业在过去几年一直试图回答并有所成绩的问题，那么第二个命题则是整个行业的新探索。“现在需要CRM企业寻找到优质客户群，不再是来者不拒。”史彦泽告诉我们。

　　在潮水退去之中， CRM行业正确的产业解题思路应该是怎样的?

　　二、中国CRM，需要怎样的定义?

　　最本质的答案依然在这个产业本身的定义之中。

　　把视角向前拉至CRM诞生初期。CRM概念诞生于90年代初期，它最初的目的，主要是解决销售业务管理的通路(channel)问题，之后伴随着企业对于获客、保客属性的增加，不断向前后延伸，进而衍生出了营销、服务等模块。

　　而在CRM进入中国后，其模式也更是先后经历了不同时期的打磨，从早期的邮件触点到后来的移动线上化，再到如今的基于企业微信的SCRM，形成一条以客户为中心点的从前到后的全部链条。

　　但这个TO B赛道的本质模型并没有变。“CRM的本质是什么?在国内很多人是不清晰的。”史彦泽表示，“它的本质是客户关系管理，但客户关系管理中间更重要的是每个流程节点的一体化管理。”

　　对标供应链的十二节甘蔗理论，在CRM的固有发力模型上，一般的节点可以看作有四类：客户营销、客户管理、客户沉淀和客户维护。即从前链到后链，CRM的本质核心需要解决的不仅是客户的引入，更有管理和维护。

　　而从四个大的节点来细分，中间又可以被拆解为无数个小的节点。如新客营销、老客促活、保客等等，每一个细小的节点对应的都是企业内部的一个具体的流程和人力。

　　客观来说，这是CRM，在中国这个数字化底层架构不够标准的土壤上，最应该承担的使命和价值。

　　这显然不容易。首先就流程本身而言，对如今市面上的很多CRM企业来说，在单纯的Marketing属性之外，其并不具备深度服务企业内部流程的能力;此外，因为没有足够成熟的PaaS平台，在面对不同行业属性的客户时，其也更难建立足够深度和匹配的CRM服务。

　　史彦泽深有体会。实际上，这正是过去几年他带领销售易主要攻克的战场，利用既有的产品服务模型(销售云、营销云、服务云、伙伴云、智能分析云、SCRM及PaaS平台)，更近一步深入客户具体业务场景。

　　这是行业的打法。即基于坚实的PaaS底座，基于AI等能力，面向不同的行业给出不同的行业解决方案能力，进而帮助企业解决个性化的客户管理难题。

　　“现在很多企业内部的B2B和B2C业务都是同时存在的，我们一般会分期交付。”史彦泽告诉我们。据了解，在销售易内部，目前针对不同的行业客户和需求，在对应的行业方案专家之外，在不同的交付项目上对应的都是不同的团队，帮助企业做好客户管理和流程优化。

　　与此同时，史彦泽自豪的还有另外一件事。“基于我们内部的AI智能能力，我们可以帮助企业进行流程单点的提效，通过对企业内部大量表单以及其它资料的收集整理分析，再辅助以部分外部三方公开数据，可以帮助企业更好地做好营销和管理。”

　　实际上，今年4月，在大洋彼岸的美国，Salesforce已经推出了相关的产品服务，而在国内，销售易等企业显然也在成为新的布道者。

　　再来回答前文的那个问题，即“中国CRM，需要怎样的定义?”。答案其实一直被誊写在最显眼的位置——以客户为中心。

　　但要写好这个答案，对广大的中国CRM企业而言，需要的是PaaS，是产业，是服务。当然，也更需要时间。

　　三、CRM企业，或许是最好的CRM样本

　　变化在外部，更在内部。对史彦泽和销售易而言，在过去一年的时间里，企业内部的变化不啻于外部大环境的变化。

　　“我们从去年就开始调整内部架构，优化流程，现在基本已经完成。”他感叹道，“整个过程很痛苦，但现在来看很值得。”

　　更具体来看，销售易恰是把服务企业需要走过的摸索了一遍，比如对固有“签单模式”的打破，比如对“优质客户”的选择，比如产品和服务上的“边界感”等等，通过流程和架构的能力，销售易试图从根本上彻底规避掉可能影响高质量发展的诸多问题。

　　比如在执行层面，在如今的销售易，每个项目都会由一个叫“铁四角”的团队来负责，秉承“以客户为中心”的理念整个团队由销售经理(AR)、解决方案经理(SR)、交付经理(FR)和客户成功经理(CSR)组成，最终的项目交付成功与否由参与项目的人共同负责。而在更大的层面，每个业务线负责人的KPI也从之前的营收目标，变成了利润指标。

　　再比如在客户层面，史彦泽为销售易打造的是一个客户的十字坐标，横轴是PMF，即产品市场契合度，纵轴是客户本身的特点和属性，销售易会基于自己的支撑力与业务增长目标等维度，更加全面的去考虑哪些客户当前更需要重点关注。

　　与此同时，这些被内化的对于架构和流程的理解，又被再次输出至销售易的产品和服务模型中，进一步优化它的CRM服务模型。

　　可以说，销售易目前所做的，恰是用自身的企业模型路径，以探索出中国CRM服务模型的最优解。

　　如果说华为早期完成的是基于企业自身的流程驱动和转型，以让自身能具备更高效和更具商业竞争力、变革力和进化力的架构;那么销售易完成的恰是企业服务领域的首份实践，即基于自身企业的属性，在本身CRM企业模型的基础上，探索出一套当下中国数字化企业能最大程度发挥CRM等工具的价值的企业流程和架构。

　　在当下的中国产业环境里，企业需要这样身体力行的标杆和服务模型。

　　写在最后：销售易的两条线

　　在销售易这家企业身上，能看到两条平行的线。一条是产业纵深，另一条是边界克制，这两条都很难得。

　　前者已经得到了充分证明。比如今年再次Gartner销售自动化SFA魔力象限报告的成绩单，比如众多中大型企业如海康威视、施耐德、华大基因等从Salesforce置换成销售易的选择，再比如如今销售易的AI智能能力的驱动，以及在持续优化下愈发成熟的PaaS平台等等。

　　这是销售易最客观的产业纵深表达。

　　但后者如今也在日渐清晰。即在中国偏甲方思维的产业市场里，无数的案例证明一味的大水漫灌模式在产业服务商的赛道上是很难走长远的，有边界的、有质量的、重产品的模型才是最应该追求的企业模型，也注定是未来中国产业服务的终局。

　　如今，在销售易身上，这个特质在越发凸显。做一家企业不难，但做一家复合发展规律能一直长期发展的企业很难。

　　在豆瓣7.8分电视剧《一代大商孟洛川》中，有这样一句经典台词：“于己有利而于人无利者，小商也;于己有利而于人亦有利，大商也。”

　　在CRM赛道，在销售易这家企业身上，共赢的产业密码正在逐渐成型。